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3.7 Documentum:—家文档管理应用软件公司成功跨越鸿沟

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作者手记

最初,当商榷本书的出版方案时,出版商和我都一致认为:如果这本书的销量能超过5000册,才能称得上令人满意。毕竟,作者名不见经传,书中讨论的内容也只是有关高科技产品营销的一些难题,所以本书的受众会很少。

然而事实上,自从第1版上市,本书的销量就已经超过了30万册。出版商和我当然觉得受宠若惊,但我们更感兴趣的一个问题就是这本书为何如此成功。其实这本书的畅销可以作为普通教科书中的案例,用来证明口碑营销的强大威力,而口碑营销恰恰是本书提出的一种独特方法,企业可以凭借这种方法贏得主流顾客对颠覆性创新的采纳。

最重要的一点是,事实已经证明本书使用的“鸿沟”这个比喻和对于如何跨越这个“鸿沟”的建议已经在资深的高科技企业管理者心中引起了强烈的共鸣。迄今为止,已经有无数的读者对我说:尽管他们认为书中的内容非常有用,但它却没有真正地解决他们心中的困惑。本书只是刻画了他们心中一些零星的直觉以及他们曾经历过的一些令人遗憾的教训,并把这些直觉和教训用一个条理清晰的框架组织起来,以便为他们今后的决策提供帮助。

正是因为这个原因,本书在他们的同事之间流传甚广,“鸿沟”这个词也慢慢变得广为人知。因此除了企业的营销部门之外,本书还受到了工程部门的欢迎,很多读者都说这是他们第一本在看过前几章之后不会马上扔掉的营销书籍。来自高科技工程师们的赞赏的确是对本书极大的认同,我也对他们的反应感到非常高兴和欣慰。

本书出乎意料的成功还吸引了风险投资界的注意,这也成为了本书的一个销售渠道。风险资本家正是从这本书中找到了一个全新的方式与从事工程业的企业家们商讨市场开发策略。对于公司上下所有员工来说,这本书确实是有必要一读的,这样可以保证所有人都有同样的想法。

在本书第一次出版之后,商学院的教授们也开始将这本书引进到他们的企业营销课堂中,这在当时几乎掀起了一场潮流。由于本书语言生动而且规范、表达清晰,学生们也同样爱不释手。这在很大程度上要归功于所使用的比喻手法,通过将抽象的观点与实际事物结合起来,将自己所持论点的核心形象地表达出来。如果你已经充分理解书中涉及的那些类比,你就差不多掌握了本书的精髓,这时再去阅读这本书其实就是对你已掌握知识的再次肯定。

这样看来,一切似乎都进行得非常顺利,直到1997年的某一天,学生们开始提出自己的疑问:“安信达(Ashton Tate)到底是一家什么样的公司?Cullinet呢?文字之星(Word Star)是什么?Ingres又是什么?”对于书中那些通过类比表达的观点来说,这些例子是非常重要的,但是它们却早已退出了历史舞台。所以本书修订后再次出版,其中的大部分观点并没有做任何改变,只是将一些20世纪80年代的公司更新为90年代的新公司,同时这也再次印证了我的观点:鸿沟是高科技产业发展道路中反复出现的一个问题。

转眼到了今天,除了修订版之外,本书还有了两部续篇:

《龙卷风暴》,与鸿沟挑战恰恰相反,这本书讲述的是企业如何在其高速发展期进行营销活动;

《断层地带》,这本书讲述的是现任市场领导者如何应对新一轮的技术挑战。

另外,本书还为第四本书,我与保罗·约翰逊(Paul Johnson)和汤姆·基波拉(Tom Kippola)合著的《猩猩游戏》奠定了基础,《猩猩游戏》讲述的是这些相同的内在力量如何在股票市场对高科技公司的评价中起作用。而且,哈伯-柯林斯出版公司(Haiper Collins)准备在2002年出版第一本鸿沟系列书籍《鸿沟指南》作者是我的同事保罗·维费尔斯(Paul Wiefels),这本书的内容和本书的摩尔鸿沟完全不同。

简而言之,涉及鸿沟理论的写作和阅读已经成为一种家庭式的产业,髙科技部门也已经表现出极大的耐心,乐意接纳那些不断涌现的新类比词汇,比如保龄球道、龙卷风、主街、大猩猩、狒狒、国王、奴隶、GAP、CAP、核心、外围等,谁也不知道下一个类比词汇会是什么。这些词的发明者们对此持有的观点就是:他们会尽量找到一些形象的词汇来刻画客户所置身于内的一些现实状况的内在动力。

最后我想说的是,任何书籍都是我和编辑合作的结晶。我想在本书的制作过程中,恐怕有一些人已经因此而疲惫不堪了:首先就是Virginia Smith,本书的绝对支持者,随后还包括Kirsten Sandberg,现在则是Dave Conti。哈伯-柯林斯和戴维与我一直保持合作关系,所以真正的问题是读者大众对我们这个组合的认同会持续多久。我真诚地希望这个时间可以很久很久?

杰弗里·摩尔

修订版前言

曾在最初的《星球大战》电影中扮演绝地武士欧比旺·肯诺比(Obiwan Kenobi)这一角色的亚历克.吉尼斯(Alec Guinness)曾经说过:“欧比旺?肯诺比这个名字,我已经很久没有听说过了。”

本书第1版中的例子提到的很多公司也发生了同样的事情。通读那本书的索引会令你体会到中世纪的悲伤,“往昔的皑皑白雪现在都到哪里去了?”早年雄心勃勃的阿图斯(Aldus)、阿波罗(Apollo)、安信达、Ask、布洛斯、商地、ByteShop等这些公司,现在都到哪里去了?往日的王安软件(Wang)、Weitek处理器和Zilog单片机现在又到哪里去了?就像一首歌曾唱到的:“噢,那些随风而逝的悲伤的灵魂,再一次回来吧!”

但是无论如何,我们也不应该感到绝望。在高科技行业中,让我们感到欣慰的一个好消息就是:尽管我们的公司退出市场的频率非常惊人,但是那些有思想、有能力的人才还在,所以说,即使我们的支票上注明的公司名称会一个接一个不停地变化(好,就像我们的系统交互操作过程一样从不间断,那些营销大师们是怎么说的呢?……哦,这是另外一回事了),但是整个高科技行业仍然会继续生机勃勃地向前发展。

本书第1版是在1990年著成的,出版于1991年。虽然最初预计的销量只有5000册,但自出版之后7年的时间里,这本书的总销量已经超过17.5万册。在高科技营销中,我们称之为“有利失误”。我认为这本书的引人之处就在于它将一个曾为无数的高科技企业带来极大痛苦的市场开发问题,用一个非常形象的词汇来描述。对于那些曾经深受其害的人们来说,当看到这个问题被明确地写出来之后,他们会感到一种深深的宽慰,虽然这些人当初所受的伤害并不是由我造成的。而且,与经典的高尔夫球指导书籍一样,这本书介绍的解决之道为有问题的人们带来了极大的希望,因为他们只需要做出一些微小的调整或改变就能够使结果更加完美——这次我们一定能够成功!因此总有很多读者兴高采烈地告诉我,这本书已经被他们的企业尊奉为《圣经》。有关本书对现在的高科技企业家所受精神折磨的缓解作用就先谈到这里。

在这本书的修订过程中,我必须小心翼翼,尽量不改变第1版内容的逻辑框架。这可比你所想象的要困难得多,因为在过去十年的时间里我的观念已经发生了很大的改变(好吧,我确实变老了并且我有一个老毛病,就是容易多管闲事,这一点我的很多客户和同事都可以作证。但问题是:在你干预一些事情的时候你会陷得越来越深,直到上帝都知道你在想什么,但这却并不是你的初衷。幸运的是我还有很多机会,我可以将自己感兴趣的事情写在将来的书中,并且对于这本书我的态度也是非常严肃和尊重的,所以我会努力避开一些不相关的内容。

尽管如此,我还是在修订版中做了一些明显的改动。比如,我删去了第1版中有关利用“主题性市场空白”作为跨越鸿沟的合法途径的那一部分内容。但事实却表明这一途径是新兴的高速发展市场中不可或缺的一项市场战略,所以我在本书的后续篇《龙卷风暴》中重点讨论了这个问题。我还将第1版中的方案处理程序进行了修改,将过去几年中我在咨询公司鸿沟集团(TheChasmGroup)中担任咨询工作时得到的一些经验和思想上的改进引人到现在的这本修订版中。另外,我还从一个比较新颖的角度提出了创造竞争的途径,并且对于书中有关分配的那一部分内容,我还尽可能多地引入了因特网的新兴影响。

与第1版相比,这本修订版最多的变化——几乎占据全部内容的1/3——其实仅仅是将原来那些取自20世纪80年代的例子进行更新,全部用90年代的例子来代替。而且令人惊奇的是,在大部分情况下这种更新是非常有用的。只有少数的一些例子有些牵强,我希望读者朋友们能够给予谅解。我们的世界已经改变?髙科技行业正在有意识地努力跨越横亘于它们面前的那条鸿沟,而这个行业的一些竞争者也同样读过这本书,他们如今也正在紧锣密鼓地采取各种手段阻止髙科技行业的跨越。虽然主导这一切的根本力量并未发生改变,但竞争双方采取的策略却已经变得越来越复杂。

更值得注意的是,我们正在渐渐地发现一个新的现象,这种现象在过去十年中我们几乎闻所未闻:一家公司凭借另一家公司的力量,两者一起成功地跨越了鸿沟,直接进入高速发展阶段。在20世纪80年代,美国VisiCalc软件公司就带着莲花软件公司(Lotus)—同完成了这一壮举,成功跨越了电子表格类软件业的鸿沟。20世纪90年代,微软公司也凭借网景公司(Netscape)的力量与其一起跨越了浏览器行业的鸿沟。从中我们可以得到一个非常关键的启示,那就是我们应当持续观察一项技术的演变过程,而不是某一家公司产品线的发展——毕竟我们关心的是技术采用生命周期。所以说,人们决定是否采用的技术类别是电子表格软件,而不是具体的VisiCalc、Lotus或者Excel软件;同样,真正重要的问题是人们是否决定使用浏览器,而不是人们会选择使用Navigator还是Explorer。过去,人们通常将具体的产品等同于一般的技术类别,这是因为那时的各种技术仍处于它们发展过程的最初阶段。但如今我们手中拥有几十年来累积的各种技术发明,而且现在的新技术也不再像以前的发明一样令人觉得前所未闻。这样一来,市场就能够非常迅速地吸收这种并不算非常新奇的技术,因此一些新兴公司很快就能够进入市场的前端,但这些公司要等到已有的公司退出市场之后才能够完全取代它们的位置。

最后我要告诉你的是,技术的变革并不是独立发生的,而是由相关技术变革的影响所促进的。20世纪90年代早期,正是图形用户接口和客户/服务器拓扑结构这两个方面发生的巨大变化创造出了一级分组数据协议。在20世纪末的时候,我们的基础通信设施完全转变为因特网。这些重要的技术转变引发了很多大规模的变化,而一些局部的技术转变又引发了很多小规模的变化,这些变化相互影响,偶尔会协调地结合在一起,但更多的时候它们会带来一些不协调的因素,结果往往令顾客和投资者们勃然大怒。

在这种未经勘探的海域上航行的时候,你必然需要一座灯塔为你在汹涌的波涛中指明方向。这就是一般的模型所起到的作用,鸿沟模型尤其如此。这些模型就像星群一样,它们本身并不会发生变化,但它们的价值却在于帮助人们更好地理解这个不断变化的世界。鸿沟模型代表了一种市场开发模式,这种模式形成的基础就是注重实用性的消费者在观察其他人的行为时而产生的一种采用新技术的倾向。这个基础令这些消费者形成一个群体,而这个群体最初的反应就是犹豫和观望,就像一群十几岁的孩子初次参加中学的舞会一样。这就是所谓的鸿沟效应。对于消费者来说,这种观望的倾向是根深蒂固的,所以这种模式会一直持续下去。这样一来,营销人员就可以预见到这种模式的出现,并采取有效的应对策略,而本书的写作目的就是在这样—个预见和应对的过程中为营销人员提供必要的帮助。

然而,参照北极星来确定你自己的方位并不能帮助你在危机四伏的海上顺利航行。就像一句法国谚语所说的:“上帝垂怜水手,但水手仍然要自己划船。”划船这项任务是十分艰巨的,而且波涛汹涌的海面上四处都潜藏着埋伏,所以如果这本书的读者还同时担当着高科技市场开发的任务,那我必须要向他们致以最崇高的敬意。

怀着这种敬意,现在我要请出里吉斯?麦肯纳,本书第1版中为本书写推荐序的人。

推荐序

在一个瞬息万变的社会中,营销活动就是要不断地努力使得生产方式——我们的产品和服务——与逐步演变的社会和人们的生活状况保持紧密的联系,这种“联系”就成为营销人员所面对的最为艰巨的挑战。

如果在一段时期内,技术变化的速度变得缓慢,产品和服务的多样性减少,交换和分配的渠道不再随处可见,消费者对产品的选择也不如以前有经验,营销活动便可以在一个较长的时期内保持稳定,而且只需要凭借“保持顾客数置不变”以及完善其他的可变因素,企业就能够获取可观的利润。但对现在来说,这已经是不可能的事情了。

如今,我们生活的这个时代充斥着各种各样的选择机会。无论在生活的哪一个方面,我们都要不断地受到各种不同购买选择的冲击。因此,企业不得不练就一套本领来迎接这些挑战,以至于市场中的任何一家公司都必须使出浑身解数,希望能够在消费者中建立自己的“品牌忠诚”。同时,我们这些消费者也变得越来越挑剔,我们总希望自己购买的产品以及这些产品的供应商能够为我们带来更多的利益,这就导致如今的产品市场越来越细化,顾客们也总能根据自己想要的设计、可控性、服务或者多样性来选择合适的产品。

在高科技领域中也存在着上述所有现象的完美类比。如今电子系统的发展速度令人*惊,我们的娱乐中心、电话、汽车和厨房中随处可见它们的影子,而专用集成电路(ASIC)这项技术则是推动电子系统发展的内在动力。所谓专用集成电路是指一些特殊的终端可生产的高性能微处理器,用户可以根据自己的需要在其终端层进行自主设计,添加个人功能。专用集成电路体现了现代营销学中很多最根本的元素——在一个稳定并且可信的基础上进行彻底的用户定制,明显地缩减营销时间,实行相对规模较小的生产运行计划,以及对顾客服务给予强烈的关注。或者说,它们可以作为一个典型的例子来说明我们为了适应不断变化的社会和个人需求而对生产手段进行的改造。

事实上,髙科技领域的进展不仅仅在理论方面能够令人振奋,在实践方面它也一样不甘示弱,可以说,无论是对我们的经济制度还是对人类自身的勇气来说,它都是一个巨大的挑战。我们可能会为变革与发展雀跃不已,但这并不能减少我们为变革与发展而做出的努力,也不能缓解我们因此而经受的痛苦。无论是在困难时期还是在接踵而至的成功时期,那些刚刚兴起并不断发展的市场都需要根据新技术进行持续的适应和更新。我们谁不愿意有更多的时间来细细品尝自己获得的成功,慢慢享用我们自己应得的奖赏呢?如果过去代表着我们付出巨大努力而获得的成就,那么谁也不愿意那么快忘记这些令人自豪的过去,这是一件很自然的事情。

然而这恰恰是我们能否成功跨越面前这条鸿沟的关键所在。在本书中,这条鸿沟代表的是技术产品所处的两个不同市场之间的沟壑:第一个市场指的是由早期采用者和内行人士所主宰的早期市场,这些消费者能够迅速地接受新技术变革所具有的特性和优势;第二个市场则指的是主流市场,由除早期采用者和内行人士之外的所有消费者组成,他们既想体验新技术带来的好处,又不愿意经历由此带来的一些令人不快的细节。但不幸的是,这两个市场之间的过渡却是充满坎坷的。

确实,作者非常关注的一点是:当企业成功推出一项新的技术产品,按照他的说法就是顺利占据了早期市场之后,企业必须付出更大的努力,对营销策略进行根本性的改变,由占据早期市场成功地过渡到服务于整个主流市场。对于任何一家高科技企业来说,如果想要顺利地进行转变,它就必须摆脱以往常用的企业营销方式,采用一些看起来与直觉相违背的新的营销方式。无论如何,这个过渡时期都需要企业和营销人员付出很大的楕力,对于这一时期可能出现的任何问题以及相应的应对策略,我会在后面的段落里进行详细的解释,你会发现本书的很多观点都非常有见地。

如果我们再次回到“鸿沟”这个问题上,我们其实可以把它看做一个恰当的例子,以帮助我们理解市场应当如何与周围环境的变化保持一致。对于顾客和销售商来说,不断变化的产品和服务都会对他们所属的群体吸收并利用新元素的能力提出一个巨大的挑战。那么,企业的营销部门应该做出哪些改变才能够缓解这些冲击对它们造成的影响呢?

从根本上说,企业营销部门的重心应当从销售产品转变到建立关系上来。恰当的顾客关系能够有效地缓解环境变化带来的冲击。不可否认,某些特定的产品和服务仍然是经济交换中的根本基础,但是它们并不应当被视为一个主要的组成部分。如今,这个领域确实已经发生了太多的变化,这是任何一个人都无法长期忍受的。所以说,我们必须改变策略,将注意力集中到建立并长久地维持一个良好的顾客关系上。这样一来,即使环境发生变化并对我们当前的活动领域造成了影响,我们依旧能够在杂乱喧嚣的环境中找到一个永久的合作者,愿意和我们一起调整战略,共同面对曰常工作中遇到的挑战。企业的营销部门能够做到的第一件事情就是建立这种合作关系。

这就是我们所说的“拥有一个市场”的真正含义。如果“被拥有”意味着失去选择和自由,那么我想任何一位顾客都不愿意被拥有。高科技行业中开放式系统的变动就是一个例子。但是,如果“被拥有”意味着销售商愿意为了自己与顾客共同拥有的企业获得成功而不断付出努力,顾客就会非常乐意。从这个意义上来说,这种拥有权就意味着永久的承诺和市场开发活动中的相互合作。当顾客面临这个拥有权的时候,他们就会绝对忠诚于自己的产品供应者,这样一来企业就为自己的盈利和发展建立了一个稳定的经济基础。

那么,企业的营销部门是如何建立这种顾客关系的呢?自从里吉斯?麦肯纳公司(RegisMckerma)成立之日起,这个问题就一直推动着这家公司的发展。下面我们从20世纪70年代与英特尔和苹果两家公司的合作说起。当时我们希望能够在这些公司中创造出一种采用新型技术产品的氛围,以此刻画一个之前并不关注技术产品采用的市场对此做出的反应。通过与英特尔、苹果、基因科技(Genentech)以及很多其他新技术公司的合作,我们清楚地发现传统的营销方式不再适合。并且,当时美国的商学院向学生们传授的也是消费者营销方式,以至于学生们都认为自己学习的营销方式可以通用于所有类型的企业。广告宣传和培养品牌意识也一律被视为两种营销方式。

20世纪80年代,即使是规模非常小的市场空白,其激烈的竞争也会带来一个全新的市场环境。市场中的每一家企业都在拼命吸引消费者的注意,顾客真正成为上帝,他们也开始要求产品具有更多的实用功能,而不是吸引人的噱头。作为一种传递信息的手段,广告已经不能维持企业持续获得成功所需的顾客关系。为什么呢?这其中有两个非常重要的原因。首先,由于《潜在的说客》—书的作者万斯?帕卡德(Vance Packard)和其他一些人向美国大众揭示了广告的可操控性,广告作为一种信息传递手段的可信性就大大降低了。从髙科技产品的购买决策这个角度来看,这一变化的确是一个非常严重的损失,原因就是IBM公司曾经提出的“FUD因素”恐惧(fear)、不确定(uncertainty)和怀疑(doubt)。

潜在的购买者在面对一系列陌生的产品和服务时,FUD因素可能会使他们揣揣不安并最终放弃购买。换句话说,正是在消费者们最希望自己能够对信息传递过程怀有信心的时候,他们更认为面前的这则广告会让自己误入歧途,做出错误的决定。

广告存在的第二个问题就在于它是一种单向的信息传递机制。随着营销的重点逐步从销售产品转移到建立关系上来,人们对于一种双向信息传递方式的需求就越来越明显了。在最初的时候,公司并没有正确地理解这一需求。我们不妨举两个目前非常流行的例子。最初的麦金塔电脑(苹果机)和最初版本的Windows软件并不让人满意——虽然它们现在确实一炮走红了,但在此之前这两种产品都进行了非常大的调整和修正。这一切都只是因为苹果公司和微软公司都能够始终与它们的顾客以及PC市场的其他参与者保持着高度的联系。

在RMI(远程方法调用)中,我们试图设定的标准是教育而不是促销,我们的目标是传递信息而不是对信息传递的流程进行不正当的操控,信息传递的方式是双向对话而不是自言自语。维持髙科技行业发展所必需的持续性交互操作性能的一个基本要求就是准确而且真实的信息交换。你的合作者需要这一点,你的产品分销渠道不仅需要而且要绝对支持这一点,而你的顾客则要求你做到这一点。20世纪90年代的人们绝对不会容忍不可信的信息传递渠道。如果真的遇到不值得信赖的交易对象,他们必然会选择其他的合作者。

在RMI中,我们将市场关系的建立称为“市场关联”(marketrelations)。市场关联的根本基础在于与组成高科技市场的所有成员,而不仅仅是最常见的那些人,建立并保持一种密切的联系。具体地说,市场关联是指企业不仅要与顾客、出版界和分析家,而且还要与硬件和软件合作者、批发商、交易商、增值转销商(VAR)、系统和整合人员、用户群体、垂直导向行业组织、大学、标准机构以及国际合作者等建立各种正式以及非正式的信息传递方式。它意味着企业不仅要改善其外部的信息传递方式,而且还要改进企业内部销售团队、产品经理、战略规划者、客户服务和支持人员、工程师、制造部门和财务部门之间的信息交流。

对这种关系的促进意味着咨询组织应当具备另一种全新的专业技能。除了坚持相关的信息传递原则之外,咨询组织还必须在企业制定重要的营销决策时提供专业的建议和指导。市场进入、市场细分、竞争分析、定位、产品分销、定价——所有这些决策都是一支成功的营销团队必须关注的问题。也正是因为这样,我们需要再次对本书进行修订,为市场关联增加第二项任务——高科技营销咨询。

如今,我们正在同时运用营销咨询和市场关联这两个举措解决20世纪90年代的最大挑战一-帮助市场中各种类型的企业开发出一种“整体产品”来满足市场的需要。不可否认,整体产品确实是一个万全之策。与20世纪80年代不同,如今没有哪一个销售商能够独自提供市场所需的全部产品,即使是IBM也做不到。因此,市场中的企业必须确定并执行一种全新的合作和信息传递方式,使得企业之间——而不仅仅是产品之间——能够“互用”,顺利地创造出这些“整体产品”。

本书就在很大程度上体现了这一重点。摩尔是RMI的资深成员,而且他已经成为帮助我们推行这些举措的必不可少的一位贡献者。他以前曾是一名教授,以教书育人为生,所以他并不畏惧于一步步地说服读者们接受本书这个新的内容安排。这个内容安排中有一部分就是对营销规则的介绍,你会在接下来的几章中看到,这一部分是由作者完成的。与此同时,他自己马上也要说明的一点是,他的同事和客户也对本书的完成做出了巨大的贡献,并且他还负责将其他人的贡献进行整理,一同编入这本书中,他为此做出的努力绝对值得我们的赞赏。

最后,我只想说的是这本书会促使你思考。并且,如果你想在这个快节奏、瞬息万变而又充满竞争的营销领域中大显身手,最好的办法就是学会思考。这本书引入了创造性思维这一元素,并一再强调要“三思而后行”。它不仅会大大改变你对营销学的看法,而且还会令你对市场关系有一个全新的理解。

里吉斯·麦肯纳

致谢

本书的写作历时两年。其中加入了最近13年来我在一些高科技企业的产品销售经验和营销部门中积累的工作经验,而且更为重要的是,它还体现了最近4年来我在里吉斯?麦克纳公司担任咨询顾问时的所见所闻。在那段时间里,我和很多出色的同事一起合作过,也参加过无数次的客户会议,处理了大量的营销问题。这些丰富的经历就是本书的主要写作素材。

在进人高科技领域之前,我曾经是一名英文教授。在我的人生中这一段充满学术气息的日子里,我学到了一件事情,那就是证据的重要性以及追本溯源的必要性。因此,我必须非常遗憾地说,对于本书中所有证据的来源,我并没有加以说明。尽管我在书中频繁地列举了大量的例子,但我并没有进行任何相关的研究,也没有寻找充足的证据来支持这些例子。

我之所以要提到这一点,原因就是我一直都认为证据的重要性对于知识在大学和企业里的传播方式来说是非常关键的。我在日常的咨询工作中利用到的所有知识和信息都来自于人们津津乐道的一些东西。对于任何一个学科,最根本的研究过程就是“四处询问'不管怎么说,平时人们并不需要经常处理一些具有实质性内容的事情一-当然我指的并不是那些非常重要的问题。不可否认,其中也有一些信息可能来自于书本中,但是由于书本里引用的信息来源同样也是别人说过的事情,所以你根本没有理由去相信书中的观点比人们说出的话更加可信。换句话说,你不要希望能得到一个确定的答案。事实上,你得到的答案一直都在被不断地更新和修改,只有不停地寻求更好的解释,你才有可能得到最适合的答案。

就是你在和一个什么样的人交谈。在RMI公司工作的这4年中,最让我感到开心的就是我遇到的同事和客户都是一些高素质的人。在下面几段中,我非常想特别提名感谢其中的一些人,但是我知道这样做也会遗漏掉其他那些对我来说同样重要的人。所以,我要事先对那些本应该出现但却没有出现在这篇致谢里的人表示深深的歉意。

我现在的几位同事曾经一直以谈话和手稿的方式对本书提供大置的写作素材并给予中肯的建议和评论。这些人包括PaulHodges、RandyNickel、ElizabethChaney、EllenHipschman、RosemaryRemacle、PageAlloo、KarenKang、KarenLippe、GregRuff、ChrisHalliwell、PattyBurke、JoanNaidish、SharonColby和PatrickCorman。

其他一些已经加盟其他公司的同事也为本书提供了许多有见地的想法、例子和无私的帮助。这些人包括JenniferJones、LeeJames、LynnAmato、BobPearson^MaryJaneReiter^NancyBlake^WendyGrubow^JeanMurphy、JohnFess、KathyLockton、AndyRothman、RickRedding、JenniferLittle和WinkGrellis。还有一位同事为本书的制作提供了热心的帮助,承担了抄写、邮寄、传真、电话、协调以及其他所有的烦琐事务。谢谢你,BreteWirth。

除此之外,令我很开心的还有我的客户和朋友——有些人既是我的客户又是我的朋友——也对这本书非常支持。他们不仅对本书的手稿提出了宝贵的意见,而且还提供了很多独特的观点和例子。关于这一方面,我尤其要感谢JohnRizzo、SamDarcie、DavidTaylor、BrettBullington、TomQuinn、TomLoeb、PhilVertin、MikeWhitfield、BillLeavy、EdSterbenc、BobJolls、BobHealy、PaulWiefels、MarkDehner、ChuckDehner、DougEdwards、CorinneSmith、JohnZeisler、JaneGaynor、BobLefkowits、CamilloWilson,EdSattizahn、JonRant、JohnOxaal、IsadoreKatz和TonyZingale。

我还从很多独立的咨询师那里获得了大量的帮助,他们中有很多人都是我的好朋友,但有一些也是我的竞争者。但不管怎样,他们的奇思妙想往往能够给我带来灵感。在任何时候,只要我需要,他们都会非常热情地给予帮助。这些人包括RobertaGraves、TonyMorris、SyMerrin、KathyLane、LeighMarriner、DickShaffer、EstherDyson、JeffTarter和StewartAlsop。

接下来,我要介绍几位非常重要的朋友,他们的贡献并不能限于具体的某一个观点或者某一个章节。可以说,是他们帮助我铸就了这本书的灵魂。这几位特别的人包括DougMolitor、GlennHelton、PeterSchireson、SkyeHallberg和SteveFlint。

另外,我还要感谢3个人。如果没有他们的帮助,这本书根本不可能完成。首先就是我的老板里吉斯?麦肯纳,他不仅帮助我成立了公司,更重要的是,他帮助我开创了我的人生。并且从很多方面来看,他都应当被视为我现在正准备推广的高科技营销战略的创始人。其次是我的文学代理人JimLevine,他在一年前认真阅读了我递交的一份200多页的手稿,并认为这本书有出版的可能性,即使当时那些杂乱的手稿根本称不上是一本书。最后就是我的编辑VirginiaSmith。在过去一年中幸亏有他的指导,我才得以顺利地处理本书出版过程中各种复杂纷乱的事务。

最后我要感谢的人对我所做的任何事情都具有非常重要的作用:我的父母,George和Patty;我的兄弟,Peter;我的孩子,Margaret、Michael和Anna;以及我的妻子,Marie。特别要指出的是,我非常感谢Marie。当然我对她的感激不仅仅是因为这一本书,但在这里我要说的是,正是因为她做出了无数的牺牲,在平常的日子里带给我很多感情上和物质上的支持与关怀,这本书才有可能最终完成,而且,是她一直在身边激励我去勇敢地面对这些挑战。

绪论 如果比尔·盖茨能够成为亿万富翁

乐剧《歌舞线上》中的一首歌曲中有这样一句歌词:“如果特洛伊·唐纳休(Troy Donahue)能成为电影明星,那我也能成为电影明星。”每一年,美国各地都有无数的髙科技企业成立。在这些企业创始之际,人们仿佛总能听到上面那句歌词的另一个版本:“如果比尔·盖茨能够成为亿万富翁……”确实,高科技行业具有的一大优势就是,尽管进入这个行业的人已经无数次地体验了失望的痛苦滋味,但他们仍然不能抵御这个行业所特有的一个巨大的诱惑,那就是存在能够令人迅速致富的合法途径。

但是,不妨让我们把眼光放得稍微长远一点。我们可以这样说:“如果在20世纪80年代两个同样名叫麦克·布朗(Mike Brown)的人(其中一个来自于美国奥勒冈州的波特兰市,另外一个来自于美国堪萨斯州的列涅萨市)能够在10年之间各自成立一家公司,但几乎没有人听说过这两家公司(中心点软件公司和创新软件公司),并且各自推出了一款软件产品(PCTools Deluxe软件和Smartware软件),但一样也没有受到用户的欢迎,然而他们却依旧能够获得足够的收入以应付七位数的开支,那么我们也应该能够做到。”

这确实是一个很大的诱惑。况且,《圣经》都警告过我们:虽然很多人都被点名,但很少有人被选中。每年都有无数的公司试图加入这个优胜劣汰的王国,但大部分却只能以失败告终,因此造成的资金损失髙达几百万美元,更不用提那些全美国最出类拔萃的技术人才所付出的大量工作时间和心血了。看,他们气愤得咬牙切齿,悔恨得痛哭流涕!

失败的企业家哭诉:“为什么会是我?”他的投资合伙人也难逃厄运,因为失败而捶胸顿足:“为什么不是我?”“为什么不是我们?”“看看我们的产品。难道它比不上那些成功的公司生产的东西吗?我觉得我们的产品不比他们的差,甚至比他们的还要好啊!为什么你就断言甲骨文公司(Oracle)的软件要优于Sybase的软件,为什么微软的Word程序要比Word Perfect更好,为什么思科的routers程序比BayNetworks的程序要好,又或者为什么奔腾处理器比PowerPC的处理器更受欢迎呢?”确实,到底是什么原因导致了这些现象呢?事实上,单纯从产品性能方面进行比较的话,不怎么受市场欢迎的产品往往拥有更加出色的性能。

这一家充满怨恨的企业决不会就这样默默地退出市场,连一个报仇雪恨的机会都不给自己。所以,企业上上下下的人都忙于在内部找到一个可怜的替罪羊,他们会盯上谁呢?一般情况下,整个企业的人都会一致地、并且万无一失地将矛头对准营销部门的副总经理。没错,这就是营销部门的错!甲骨文公司的销售业绩远远胖过了Sybase,微软的销售业绩胜过了WordPerfect,思科的销售业绩胜过了Bay,英特尔的销售业绩胜过了摩托罗拉。现在我们的销售业绩也落后于别人了。这样看来,营销部门的副总经理当然就是这一切的罪魁祸首,解雇他绝对是应该的!动手吧!

不可避免,这一类的事情会使营销部门遭受重创,而且这样的失败往往要比一个坎坷的经理人职业生涯带来更大的风险。当某一家髙科技企业倒闭的时候,企业中的每一个人都难逃厄运——不仅仅是企业的投资合伙人,而且还包括企业的工程师、制造厂、董事长,甚至企业前台的接待员。这些人为了公司的盈利而付出的所有劳动和心血也将付诸东流。

更糟糕的是,由于谁也说不清楚为什么这一家企业成功了,而那一家企业却失败了,所以用来投资新产品和新企业的资本往往会更加谨慎地选择投资方向。这样一来,市场中的利率就会上升,个人承担风险进行创业的积极性就会被大大削弱。即使是华尔街的专业投资人士在遇到高科技股票的时候也一样束手无策。尽管最出色的股票分析师会为之耗费很多的精力,但这些股票的定价一直以来都是过低的,而且波动性也非常大。即使一家高科技企业在季度公告中仅仅宣布了利润的小幅度下跌,在接下来的一天中这家企业的股票价格就会暴跌20%~30%,这种现象并不少见。

甚至还有更严重的情况。高科技领域中的发明天才以及营销领域的专业人才是美国对抗全球竞争者的两大中流砥柱。我们永远也无法将劳动成本和原材料成本降到最低,所以我们必须沿着价值链进一步发掘其中潜藏的优势。按照计划步步为营并一举成功地将髙科技产品推向市场是非常关键的,但如果我们连这件事情都做不好,我们的反击就会失去力量,而且整个社会的生活水平都会受到损害。

高科技营销居然令这么多的事情都处于生死关头,难怪它的失败会令人们如此沮丧,尤其令人们不能忍受的是,我们的社会中其他营销方式的运转都十分顺利,唯独髙科技营销问题频出。对于其他的一些产品,比如汽车、电视机或者微波炉,我们可能会发现其他公司的产品质量超过了我们,但是我们的销售业绩并不会落后。确实,即使我们有某一类的产品不能与海外竞争者相比,但是我们仍然非常善于将这些产品销售给美国的消费者。为什么我们不能将同样的技巧应用到髙科技产品上面来呢?我们要做些什么才能最终实现这个目标呢?

这本书的写作目的就是为你们详细地解答这两个问题。但是我们可以先告诉你一个最简单明了的答案:我们目前用来开发高科技产品市场的营销模式从很多方面来说是合适的,但又不是完全正确的。所以,尽管在一开始的时候我们的营销项目看起来前途一片光明,但它马上又会在偌大的市场迷宫中失去方向,最终企业的收入也会因此一落千丈,员工们的士气也非常低落,无奈之下,管理层往往会在绝望中采取一些孤注一掷的举措。这些举措偶尔会奏效,这时最直接的结果就是髙科技营销模式的成功。(当然,当这些举措被一再回顾并详细写出的时候,这些事后才学到的教训往往会被描述为先见之明,这样一来,根本没有人能够了解当时的企业在孤注一掷之前面临的是怎样一个四面楚歌的境地。)然而在大多数情况下,这些举措最终也无济于事,曾经承载着成功梦想的产品最终只能退出市场,甚至整个企业都只能以破产告终,也有一些企业会在自己的产品流行一段时间之后开始艰难地维持经营,它们早已放弃了成功的梦想,唯一的要求就是还能够支付得起员工的薪水。

事实上,上面这些悲惨的结局是完全可以避免的。如今,我们拥有的髙科技营销历史已经足够漫长,从中我们可以发现自己的营销模式哪里出了问题,又该如何进行修正。具体地说,在高科技产品市场的开发过程中,最危险最关键的一点就是由少数有远见者所主宰的早期市场向由实用主义者占支配地位的大批顾客所占据的主流市场的过渡。在此之前,这两个市场之间的差别一直被人们忽视,但事实上,这个差别是如此的重要以至干我们能够理所当然地将其称之为鸿沟,而跨越这条鸿沟则必须成为任何一个长期髙科技营销计划的重中之重。如果能够成功地跨越鸿沟,髙科技企业就可以迅速稳固自己的地位,获得可观的利润。但跨越行动一旦失败,企业也会随之一败涂地。

过去十几年来,我和我在鸿沟集团的同事已经目睹了无数家公司试图在这个困难时期站稳脚跟。这确实是一个极其困难的过渡,原因我们会在本书的各个章节中一一详述。但令人高兴的是髙科技企业在面临这个过渡时期的时候总可以利用一些值得信赖的指导性原则。本书的写作素材来源于大量的咨询案例,这些案例集中解决的问题都是如何将高科技产品和企业引入盈利空间巨大并且能够永续发展的主流市场中。本书介绍的营销模式都经过了无数次的考验,其有效性也得到了营销领域的认可。总之一句话,这条鸿沟是能够被跨越的。

当寄居蟹离开限制它生长的贝壳之后,它需要马上找到下一个更大的贝壳作为寄居场所。同样,髙科技企业在成功跨越鸿沟之后也要尽快找到一个新的归宿。因为在此之前,它可能会一不小心成为形形色色的捕猎者手中的猎物。这种紧迫性就意味着企业里面的每一个人——不仅仅是营销和销售部门的员工,都必须付出全部的努力来实现这个目标。本书的第3-7章就详细介绍了在这个危险的时期里可以引导高科技企业转危为安的几条必要的原则。这一部分内容关注的主要是企业的营销活动,因为只有它才是企业领导权的来源。不过在本书的结论部分,我还讨论了一些其他的内容,即高科技企业在成功跨越鸿沟之后仍然需要进行一系列至关重要的变革。所以说,这本书最后仍希望金融、组织开发和研发领域的有识之士能够继续提出一些新的策略。

虽然本书不客气地声称是为髙科技企业的营销人员所准备的,但是高科技企业也只能被看做是一些更宏大的行业趋势的缩影。尤其是,早期市场和主流市场之间的关系与一时流行和长期趋势之间的关系并没有什么两样。一直以来,人们对营销的理解就是开拓流行产品的市场并创造市场需求的长期趋势。但由于这两种技能是相互对立的,所以营销人员在全面开启营销计划之前首先需要决定自己的目标——是流行还是趋势。一般来说,从流行产品入手可能更好一些,营销人员可以将产品的全部价值发掘出来并加以利用,然后将其转变为一种长期流行的趋势。

看起来这好像是一个奇迹,但它确实是高科技营销的精髓所在。每一项真正革故鼎新的高科技产品都会尽量避免让自己成为一时的流行——这些暂时的流行并不具有任何真正的市场价值或者特殊的功能,唯一的“优势”就是在一些追求流行的消费者中制造出一种短暂的狂热。这就是所谓的早期市场。在接下来的一段时间内,市场中的其他消费者就会持观望态度,看这些产品到底能够具备哪些功能,这段时间就是所谓的鸿沟期。如果这些产品真正可以带来一些好处——如果人们发现它们能够以合理的价格为目标顾客创造一些价值,那么一个新的主流市场就会形成,迅速使得这些市场的弄潮儿受到更多消费者的欢迎。

所有这一切的关键就是成功地跨越这条鸿沟——也就是创造产品的主流市场。对于高科技企业来说,这绝对是一个生死关头,因此按照逻辑来讲,它们在“鸿沟理论”的形成期必定会遭受无数严峻的考验。但是本书介绍的这些营销原则同样适用于其他的营销形式,所以对于一般的读者来说,如果能够耐心地阅读本书介绍的所有髙科技营销的案例,他们也一样能够学到很多有用的经验和教训。

我们知道,书中介绍了很多有关跨越鸿沟的启示和教训,其中最重要的一条就是:在跨越鸿沟的时期内,这项艰巨的任务将最终需要公司上下形成一股超乎寻常的团结力量。这是一个特殊的时期,企业不应当再追寻那些不寻常的营销天才,而是应该在普通的营销人员之间达成一种有根据、有见地的共识。在这个时期内,企业也不应该将注意力放在一些华丽而且昂贵的表面形式上,而是应当制定一些详细的计划并谨慎地分配资源,也就是说,企业不能把所有的赌注全部押在那些看起来前景辉煌但风险很大的行动上,而是应该鼓励所有员工尽可能地少犯错误。

所以说,这本书的写作用途之一就是将企业在这个关键的时期内制定营销决策的内在逻辑清晰地展示出来,以便企业管理团队中的所有成员都能够参与到营销过程中来。或许这是本书最重要的一个写作用途。如果我们的指导原则是谨慎行事而不是哗众取宠,那么大家同心协力团结起来的力量肯定要胜过一个人孤军奋战。如果营销成为一个企业发展的驱动力量——大部分企业也确实将此作为自己的目标,那么企业中的所有员工都应当时刻牢记这些营销原则,而不是像有些时候,营销的任务只由某一个被选定的人独自承担,即使这个人曾经揭开了营销的奥秘并取得了瞩目的成绩。

因此,本书是为整个髙科技行业准备的——无论你是髙科技企业的股东、工程师、交易商还是金融家。若想成功地跨越这条鸿沟,所有的人都必须达成共识,一起努力。接下来,希望你时刻牢记这个中心思想,我们将一起进入本书的第1章。

第1章 高科技营销的幻象

本书的修订版尚处在创作中时,也就是1998年,电动汽车上市了。通用汽车公司率先制造出一辆这样的电动汽车,福特汽车公司和克莱斯勒公司也紧随其后。假设我们认为电动汽车的功能与其他汽车相同,唯一不同的是这种汽车驾驶起来噪音更小,并且对环境造成的污染也更小,那么,现在的问题就在于:你打算什么时候拥有一辆这样的电动汽车?

1.1 技术采用生命周期

你对上面这个问题的回答,将在很大程度上揭示你对技术采用生命周期(technology adoption lifecycle)的态度。技术采用生命周期是一个模型,可以用来衡量并了解消费者对一项新产品的接受程度。如果你的回答是“直到海枯石烂,我才会考虑购买新产品”,你可能就是一个很晚才会采用新技术的人,在这个模型中我们称之为“落后者”(laggard)。如果你的回答是“当我看到电动车的功能和优势都得到了证明,并且公路上也有了足够的服务站时,我就会考虑购买”,那你可能就是一个处于中间立场的技术采纳者,在这个模型中被称之为“早期大众”(earlymajority)。如果你说:“当大多数人都开始使用电动汽车,并且驾驶汽油车变得不方便的时候我才会购买。”那你就是一个追随者,也就是“后期大众”(latemajority)的一员。但是,如果在你居住的街区中,你是第一个使用电动车的人,那你就可以被称为“创新者”(innovator)或者“早期采用者”(earlyadopter)。

接下来我们会深入探讨这些术语的真正含义,但首先我们需要阐述一下它们的重要性。事实证明,从营销学的角度来看,只要我们面对的新产品需要我们改变自己一贯的行为模式,或者需要对我们目前依赖的产品或服务进行改进时,我们对于技术采用的态度就会变得越来越重要。在学术上,这种对改变非常敏感的产品被称为“不连续性创新”(discontinuous innovations)。而与之相反的另一个术语,“连续性创新”(continuous innovations),则指的是产品的正常升级,这种创新并不需要我们改变当前的行为。

例如,当佳洁士承诺能使你的牙齿更洁白,这就是一个连续性创新。因为你每天还在使用同样的牙刷,以同样的方式刷你的牙齿。当福特公司生产的新款Taurus汽车向你承诺更远的里程,当戴尔公司的最新型电脑向你承诺更快的运行速度和更大的存储空间,或者当索尼公司的电视机向你承诺更清晰更明亮的电视画面时,这些也都属于连续性创新。因为作为一名消费者,你并不需要为了采用这些改进的技术而改变自己的行为。

但是,如果索尼公司生产的电视机是一台髙清电视,它将与当今的广播标准不兼容,这就需要你想办法寻找特定的编码资源。这就是一种不连续性创新,因为你必须改变自己以往收看电视的习惯。同样,如果新型的戴尔计算机中安装的是Be操作系统,那么它与如今的数据库也不兼容。这时你也需要找到一系列全新的软件来配合这台计算机的使用,因此这种技术改进就属于不连续性创新。或者,如果我们刚才提到的新款福特汽车使用的燃料是电力而不是汽油,又或者新研制的牙膏是一种漱口水,你在使用的时候并不需要牙刷,那么这些新产品与你当前的支

持性设施也无法相容。在所有的这些例子中,无论是消费者的行为方式还是已有的基础设施,都需要发生一些显著的变化才能与这些技术创新相配合。这就是这种类型的创新被称做不连续的原因所在。

连续性创新和不连续性创新之间的不同,就在于是否需要消费者对自己的行为做出改变。例如,与微波炉快餐不同,电视快餐并不需要消费者购买微波炉,但是它却需要冰箱中有更多的冷冻空间。与录像机不同,彩色电视机的编码过程并不需要消费者投资研制并掌握一项新技术,但是它却要求他们购买一台新的电视机,此外,消费者还不得不去了解一些关于调台和电视天线的知识。还有,某些衣料需要特定的洗涤方法,骑自行车的人需要经过特殊改造的街道,拨打越洋电话需要特定的拨号规定——这些都代表着某种新的要求,需要消费者对自己的行为做出改变。无论早晚,各行各业最终都必须发现这些需求。这也就是为什么所有的企业都能够从高科技行业的经验中获益。

虽然其他的行业偶尔才会小心翼翼地引进不连续性创新技术,但是高科技行业的公司却会定期引进不连续性创新技术,并且对自己的决定充满了信心。因此,自髙科技公司的创始之日起,它们就需要一个正确的营销模式,以便与这种类型的产品引进方式有效契合。正是因为这个原因,技术采用生命周期这个模型就成为整个髙科技行业所采用的营销方式的中心所在。(通常,当人们得知这个模型最初的来源是关于美国农场主对于土豆新品种的接受情况的研究,人们都会觉得很好笑。但是现在,不论它的根源从何而来,该模型已经丰牢地根植于硅谷这个科技重镇的土壤中了。)

从新技术产品使用周期中所吸引的消费者类型这个角度,该模型描述了新技术产品在市场中的渗透过程:

正如你所见,我们看一下图卜1中的这条钟形曲线(正态分布曲线)。该曲线的各个部分大致与其标准差所在的位置相一致。也就是说,早期大众和后期大众位于均值周围一个标准差之内的区域,早期采用者和落后者位于两个标准差之内的区域,而在一项新技术的发起之时(曲线的最左边),也就是均值周围三个标准差之内的区域,就是所谓的创新者所在的位置。

图1-1技术采用生命周期

上述各个群体的不同,就在于他们对于一项基于新技术的不连续创新所做出的特定反应。每个群体都代表一种独特的“心理描述”(psychographic)这是心理学和人口统计学的一个结合,它使得这个群体对于营销活动做出的反应与其他群体具有显著的差别。了解每个群体的心理描述及其与其他群体的相互关系,是高科技营销的一个关键所在。

创新者会非常积极地追随于各种新技术产品之后。有时,他们甚至会在正式的营销计划尚未出炉之前就已经下手购买新产品。这是因为科技是他们生活中的最大乐趣,而并不在意这些技术能够在他们的生活中提供什么样的功能。从本质上来讲,他们会着迷于任何根本性的技术改进,并且仅仅会为了探索新型产品的性能就决定购买。在任何一个市场中,创新者并不多见,但是企业必须争取在营销活动初期得到他们的青睐,这一点是非常关键的,因为当新产品投放市场时,他们的认同能够为其他消费者带来购买信心。

与创新者相同,早期采用者会在新产品生命周期的早期接受并购买产品,但与创新者不同的是,早期采用者并不是技术专家。他们只是一个善于想象、了解并欣赏新技术所具备的优势,并且能够将这些潜在的优势与自己关心的其他方面相连系的群体。只要发现了某种新技术产品能够有效地满足他们的需要,早期采用者就会考虑是否做出购买决策。正是因为早期购买者在做出购买决策时并不会禁锢于公认的看法,而是更愿意尊重自己的直觉和想象,因此他们对于任何高科技市场的拓展发挥着至关重要的作用。

早期大众与早期采用者在接受新技术的态度方面存在一些相同之处,然而,他们的购买决策最终是由一种强烈的实用性想法而推动的。他们知道这些最新奇的发明中有很多最终都将不再流行,并且会成为过眼云烟,所以他们宁愿继续等待,并在自己购买之前,细心观察周围的人对新产品作何评价。换句话说,在拿出大把金钱进行购买之前,他们希望得到一些公众给出的参考意见。由于这一群体中的消费者数量是非常多的——几乎占据整个技术采用生命周期的1/3,所以说,赢得他们的认同,对于企业获得巨额利润和飞速发展是非常重要的。

后期大众除具有早期大众的所有特点之外,二者之间还存在一个非常明显的不同之处:早期大众群体中的消费者满足于他们对待新技术产品,以及最终决定是否进行购买的能力,而后期大众群体中的消费者却并非如此。他们只会等到某些既定标准形成之后才会考虑购买,并且即使等到那个时候,他们仍希望得到很多的支持,所以他们更有可能从一些知名的大型公司手中购买产品。与早期大众相同,对任何市场来说,后期大众这个群体也占据了总体购买人数的1/3。因此,如果一项新产品能够得到他们的喜爱,公司确实能够获得巨大的利润,因为随着产品的逐步成熟,边际利润率将呈现递减规律,但间时公司的销售成本也将逐渐降低,这样一来,公司的研发成本在最后将被全部摊销。

最后我们要介绍的是落后者。无论基于哪些原因,是个人方面还是经济方面,这些消费者对新技术没有任何兴趣。只有当一项技术产品已被深深埋藏于各种其他产品之中时,落后者才会进行购买。例如,在某项设计中,一台微处理器被安装进一款新型汽车中,而落后者们却根本不知道这款汽车中安装了这样的微处理器。因此无论从哪个方面来说,落后者这个群体通常都不会被企业重视。

下面我们将重新归纳技术采用生命周期这个模型的内在逻辑,它的基本主旨就是:任何群体采用科学技术的过程都是与这个群体所特有的心理和社会描述的方方面面相一致的。这个过程可以被认为是一系列连续而又非常明确的阶段组成,其中每一个阶段都和一个明确的群体相关联,而每个群体又成为总体的一个较稳定的组成部分。

1.2 高科技营销模型

技术采用生命周期正是髙科技营销模型的基础。它向我们揭示了一种市场开发的方式,也就是依次从图1-1中钟形曲线的左边到右边,首先关注创新者并形成专门的市场,然后就是早期采用者以及他们的市场,接下来依次是早期大众、后期大众,最后则是落后者。在这个市场开发过程中,企业必须将每个阶段针对的消费者群体作为参考的基础,进一步开发下一个消费者群体所支配的市场。这样一来,创新者对产品的认可就成为一个非常重要的工具,帮助企业继续开发出一个早期采用者的可靠市场,同样,早期采用者对产品的认可也成为开发早期大众市场的重要工具,这种关系会依次延续下去,直到曲线最右端的落后者。

关键就是要保证这个过程平稳、顺利地运行下去,就像在接力赛中一位运动员适时地将接力棒传给下一位运动员,或者像人猿泰山一样灵活地从一棵树藤跃到另一棵树藤。在这个过程中,始终保持一种前进的势头是非常重要的,因为这样可以创造出一种从众效应,这种效应能够令下一个消费者群体很自然地愿意购买产品。如果企业因为无法保持这种前进的势头而耽误了时机,最后的结果就像是人猿泰山在一棵静止不动的树藤上悬挂着一样一一无处可去,只能重重地拌下来。(实际上,拌下来也是一种比较幸运的结果。更经常的情况则是泰山会拼尽全身力气作最后一搏,希望能够再次创造出一种冲力,对于企业来说一般就是采取一些髙调的促销形式,这就像泰山在树藤上慌乱地前后摆动,异想天开地希望不借助任何力量就使得树藤晃动起来一样。但这样的孤注一掷最终却只能使泰山从树藤上跌落下来,成为在灌木丛中耐心等待的动物的一顿美餐。)

除此之外,还有另外一个原因促使企业保持一种前进的势头,那就是尽力赶超下一项即将兴起的新技术。例如,便携式电子打字机已经被便携式电脑所代替,而在将来的某一天,便携式手提电脑或许也会被另外一种因特网终端所代替。如果明天你的产品将不再流行,那么今天你一定要充分利用自己的优势。正是这样一种观点铸就了“机会之窗”(window of opportunity)这个想法。如果不幸错过了时机,我们就会被自己的竞争者所超越,从而痛失技术领导者地位为我们带来的独有优势,具体地说,这个优势就是从技术采用生命周期的中期到后期,企业可能会获得更髙的边际利润率,而边际利润率恰恰就是髙科技企业获得财富的主要源泉。

从本质上来说,这就是所谓的高科技营销模型——在技术采用生命周期的各个阶段中平稳展开的一种营销方式。尤其是对于那些拥有高科技企业股份的投资者来说,这个概念的惊人之处就是它可以承诺使你拥有对某个庞大的新市场的控制权。如果你能够第一个到达那里,“抓住曲线的最左端”,并且在早期大众阶段成功地驾驭这条曲线,从而建立一种业界内的事实标准,那么你就能够迅速聚敛到大量的财富,并在很长的时期内“拥有”一个绝对有利可图的市场。

1.3 推荐名单

莲花电子表格软件(Lotus1-2-3)就是将高科技营销模型的作用发挥到极致的一个典型例子。几乎没有人否认这是他们曾使用过的最优秀的一款电子表格软件。当然,Lotus1-2-3并不是全世界的第一款电子表格软件,而且人们认为这款软件最值得赞赏的很多特点实际上都是直接从VisiCalc软件(早于Lotus1-2-3问世,主要在苹果2代计算机中运行)中发展而来的。但是Lotus1-2-3却是为IBM电脑设计的第一款电子表格软件,并且设计者还根据IBM电脑平台特别对这款软件的表现进行了非常仔细的调整。因此,技术采用生命周期中的创新者之所以特别欣赏Lotus1-2-3,就是因为这款软件操作起来非常流畅,而且运行速度也特别快。随后的早期采用者对这款软件的评价也非常髙,因为Lotus1-2-3能够让他们完成一些以前几乎不可能做到的事情——也就是后来非常流行的“假设分析”。早期大众对这款软件的欢迎是因为它非常适于处理一些在企业中特别常见的业务,例如制定企业预算、预测销售额以及跟踪项目进度等。随着越来越多的用户开始使用这款软件,也有很多人不得不放弃使用其他的软件,包括纸和笔,所以后期大众也逐渐接受了这款软件。毕竟这是一款大家都知道如何使用的软件。如果你想和别人共享一份电子表格文件,那它就必须和莲花软件的形式一致。因此,尽管莲花软件当时面对着大量的竞争者,而且很多竞争者的产品性能都非常优越,但是截至20世纪80年代末,超过一半的IBM计算机和兼容机中安装的电子表格软件都是Lotus1-2-3。

虽然莲花软件的成功令人震惊,但是还有很多其他的公司也取得了骄人的成绩。例如,甲骨文公司在关系数据库领域获得的巨大成功,微软在个人计算机操作系统领域取得的傲人成就,惠普公司在激光打印机和喷墨打印机领域创下的骄人业绩,以及IBM公司在计算机主机领域享有的盛誉。类似的例子还有很多,比如网景公司和它生产的网络浏览器,Autodesk公司和它的计算机辅助设计(CAD)软件,美国环境系统研究所ESRI公司和它的地理信息系统(GIS)软件,思科公司和它生产的路由器,以及英特尔公司和它生产的微处理器。

上述这些公司在其产品的主要市场中所占据的市场份额都已经超过了50%。一般来说,如果不出意外的话,这些公司都能够在早期大众阶段创下自己的地位,并且由此出发寻找持续的发展途径和出乎意料的高

利润率,从而逐步稳固自己作为供应商与顾客之间的良好关系。诚然,确实有一些像甲骨文这样的公司并不总是一帆风顺,还有一些公司的处境可能更加严重,例如网景公司就已经连续遭受重创了,但是即使是这样,顾客们也会竭尽全力一次又一次地给这些市场巨头东山再起的机会,不过这样一来,这些公司的竞争者们则会因此感到愤愤不平:为什么消费者会对它们如此仁慈呢?

有一点你应该不会感到奇怪,那就是这些旗舰产品的发展过程一直都非常符合高科技营销模型。事实上,这个营销模型恰恰是从这些产品的发展历程中抽象得来的。所以说,随着我们迈入下一个新千年,髙科技营销会将这些公司的案例以及髙科技营销模型这个槪念作为前进的动力,满怀信心地开始新一轮的长征。

当然,如果你认为仅仅依靠这种营销模型就足以使你获得成功的话,那你可以就此打住,不需要再接着往下看了。

1.4 幻象与醒悟:钟形曲线中的裂缝

现在我要告诉你:像我们这样愿意去证明高科技营销模型存在不当之处的人,在硅谷还有很多。我们之所以会这样认为,是因为我们这些人都曾经投资于一些看似前途辉煌的企业,拥有它们大量的股份,但是最终结果呢?就算我们足够幸运,这些企业还没有破产,但现在的市场价值也已经所剩无几了,而且,即使我们手中持有的这些企业的股票还有市场,其货币价值也已经不复存在,更何况它们早已失去了市场。

尽管毎个人都有着与别人不一样的命运,但我们这些人中却有很大一部分都共同体验了一个难忘的经历,那就是在经历了失败的洗礼之后,振作精神重新对技术采用生命周期模型进行必要的修改:

如图1-2所示,你可以看到,技术采用生命周期的各个组成部分并没有发生变化,唯一不同的是任何两个相邻的心理描述群体之间都出现了一个裂缝。这些裂缝就体现了任何两个相邻群体之间存在的分离——也就是说,如果这个新模型的形式体现的含义对于任何两个相邻群体来说都是相同的话,那么它们之间的裂缝就代表了任何一个群体在接受新产品的时候可能遇到的困难。具体地说,曲线上的每一个裂缝都代表了企业的营销力量可能失去前进势头的一个时机,这样一来,企业就不能够顺利地过渡到下一个消费者群体,从而无法到达钟形曲线最中间这个“梦想的国度”,也就更无法获得遥遥领先于其他竞争者的边际利润率。

图1-2 修改后的技术采用生命周期

1.4.1 第一个裂缝

上述这个高科技营销模型中存在的空隙也可以被称为“钟形曲线中的裂缝”,其中有两个裂缝相对来说比较狭窄,但是仍然会有一些不够谨慎的企业在这里马失前蹄,不幸落入裂缝之中。我们可以看到,第一个裂缝存在于创新者和早期采用者之间。当一项非常热门的技术产品不能马上寻找到更多的新客户时,这个裂缝就产生了。一个典型的例子就是世界语(Esperanto)软件,虽然有少数狂热的追寻者非常欣赏这款软件的结构界面,但是很多人都根本不知道如何进行操作。

目前,神经网络软件也不幸地成为了这一类产品中的一员。这类软件于20世纪80年代问世,它模拟的是人类大脑的结构,通过利用反馈和其他一些规则自行编程来完善其执行特定任务的表现。这的确是一款令人为之一振的软件,因为它首次实现了计算机的自我完善,而且令计算机能够自行编写出任何人类编程者无法凭空设计出来的繁琐程序。然而这款软件最终并没有取得商业上的成功,原因是目前人们还没有为它找到一个独特并且颇具吸引力的应用之处,所以与其他常用的软件相比,人们对神经网络软件的接受程度还不是特别理想。

不幸跌入创新者与早期采用者之间的裂缝的另一个例子就是桌面视频会议系统。整个20世纪90年代,包括施乐、英特尔、PictureTe丨和IBM等很多公司的研发实验室对这种设备的开发都投入了大量的资源和精力。但是桌面视频会议系统并没有受到市场的欢迎,结果经常使用这种设备的就只有它的发明者而已。事实上,这并不能归结于技术上的带宽问题,而应该是一种企业流程问题。虽然高科技企业的营销团体从未放弃对企业的业务状况进行预测,并考察有哪些产品应用可能会得到市场的青睐——例如贷款申请的处理、普通的顾客服务,以及管理者之间的交流等——但是消费者似乎对此并不是很感兴趣,所以企业的营销团队就只能一次又一次地重复做着无用功,看不到一点效果。

我们可以看到,神经网络软件和桌面视频会议系统这两项技术产品在市场开发方面存在着类似的问题:虽然这两项技术意义非凡、功能强大,而且能够建立起一种全新的工作系统,并确实得到了创新者的喜爱,但是它们却无法将自己在创新者群体中取得的成功延续到早期采用者群体中。正如我们在下一章将要看到的,赢得这一步的关键之处就在于,相关的新技术必须能够实现一些跨越式的发展,拥有某一些以前不可能实现的功能,具有某种内在价值并能够贏得非技术人员的青睐。这种优势往往表现为一种非常独特而且能够吸引人的产品应用,只有它才能真正体现新产品的力量和价值所在。如果营销团体无法找到一种有吸引力的产品应用,企业的市场开发战略就只能停滞在创新者阶段,新产品的未来也只能跌入谷底,很难再有翻身之日。

1.4.2 另外一个裂缝

钟形曲线中还存在另外一条裂缝,它位于早期大众和后期大众这两个消费者群体之间,其宽度与第一条裂缝相差无几。截至技术采用生命周期的这一点为止,市场已经发展得比较完善,新型技术产品也已经逐渐被主流市场所接受。目前的关键问题就在于从早期大众向后期大众的过渡,而这就要求产品的终端用户具备一定的技术能力,能够较快地接受并娴熟地使用新产品。

简单地说,早期大众是指那些愿意并且能够在必要的时候通过学习而使自己通晓技术操作的顾客。然而大部分后期大众却并非如此。当一项产品到达这样一个市场开发阶段时,它必须要更方便用户的使用和操作,只有这样它才能够一直受到消费者的欢迎,从而保证企业获得持续的成功。但一旦新产品不能实现这一点,它由早期大众向后期大众的过渡就很可能停滞下来甚至永远都不会发生。

从目前来看,可编程录像机就正处于这样一种状况,另外还有髙端办公复印机系统,一系列具备呼叫转移和三方会议功能的电话机,甚至是仅仅具备呼叫转移功能的电话机也不例外。想想看,你有多少次在拨打电话的时候听到或者说出这样一句话:“现在我要启动呼叫转移功能,有可能会收不到您的电话,如有要事请务必再打来/问题是对于那些不经常使用呼叫转移系统的用户来说,他们通常不记得相关的操作。这样一来,用户便不愿再使用这项功能,正处于成熟市场中的公司也越来越难以从这项新技术的研发中获利,因为终端用户对新技术具有的优势并不感兴趣。相反,他们还不断抱怨说眼前的产品似乎已经成为赤裸裸的商品,但事实上是他们对产品的体验被商品化了。究其原因,这其实还是营销团队的责任,尤其当高科技企业委托营销人员重新设计用户界面以便对用户的产品体验进行控制的时候,情况则更是如此。

除此之外,高科技市场中还有另外一些产品正处于即将跌入这个裂缝的危险之中,其中一个例子就是扫描仪,有一些扫描仪能够将图像传输到个人计算机中,还有一些扫描仪则可以为桌面印刷软件输入图像。这两个领域中的市场主导者分别是惠普公司和Adobe公司,它们曾经非常顺利地获得了早期大众的支持,但后期大众之中的一些保守者仍然对其产品持观望态度。所以说,尽管这两类扫描仪的市场还没有达到饱和,但这两种产品确实已经陷入了非常危险的停滞阶段。

1.5 发现鸿沟

但是,真正可怕的并不是我们在前面介绍的两个裂缝,即一个位于创新者和早期采用者之间,另一个位干早期大众和后期大众之间。不是的,真正可怕的是将早期采用者和早期大众分离开来的那条深不可测的鸿沟。很显然,这是技术采用生命周期中最可怕最无情的一个过渡,并且由于这条鸿沟一般非常隐蔽,很难被企业发现,所以它也是最危险的。

这条鸿沟难以被发现的原因就是,髙科技企业分别在早期采用者和早期大众这两个消费者群体中拥有的顾客名单和订单规模非常相似。一般情况下,在《财富》杂志评出的全球企业排行榜上前500~2000家企业中,这两个消费者群体订购产品的数量相对来说比较庞大,大部分都达到了六位数甚至更高。但事实上,分别针对这两个消费者群体的销售基础——企业曾隐含地或直接地向顾客承诺过的事情,以及必须提供的一些产品和服务——却存在着根本性的差别。

我们将在第2章详细地看到,早期采用者想要买到的是一种“变革推动者”(changeagent)。凭借率先在行业中推行这种变革,早期采用者往往希望自己能够优先于其他竞争者获得一些利益,无论是更低廉的产品成本、更快速的产品营销、更完整的顾客服务,还是其他一些类似的业务优势,早期采用者都希望自己是第一个得到的人。他们希望这种变革能够使新产品根本地脱离已有的产品,而且,他们也已经准备好向顽固的保守分子宣战,将这种变革作为一项伟大的事业来维护。与此同时,作为第一个吃螃蟹的人,早期采用者往往也要做好准备去包容新产品中出现的一些小故障,毕竟对于任何一项刚刚推向市场的技术创新型产品来说,出现一些小缺点是难以避免的。

相比较来说,早期大众想要买到的是对产品现有操作的一种“效率改进”(productivity improvement)。他们寻求的是新产品与已有产品最小程度的分离。他们希望看到技术的进步,而不是根本性的变革。他们希望科学技术的创新可以改进,但又不是完全颠覆现有的企业经营方式。而且最重要的是,早期大众并不想接受其他的产品,同时他们也不愿意一次次地亲自检测并排除这些创新产品中出现的故障。一旦决定使用某一种产品,早期大众就希望它不仅能够正常地运作,而且还可以与他们现有的技术基础紧密地融合为一个整体。

上面介绍的这种对比仅仅从表面上刻画了早期采用者和早期大众之间的不同与不相容之处。接下来我就要提出两个非常重要的观点。首先,正是由于这些不相容之处,我们才可以得出:早期采用者并不适合作为早期大众的参考群体。其次,正是由于早期大众并不想打破他们现有工作的条理性,我们才更加需要一个适当的参考群体来研究他们的购买决策。这样一来,我们就陷入了一个自相矛盾的困境,就像小说《第22条军规》中讲述的故事一样。事实证明,对于早期大众群体中的一名消费者来说,唯一合适的参考就是这个群体中的另一名消费者,但令人大伤脑筋的是,早期大众中的所有消费者都不会在没有咨询任何参考意见的情况下做出购买决策。很明显,这就陷入了与《第22条军规》中的飞行员一样的困窘局面。



  1. [01] 小说的主人公是一名飞行员,由于想逃避飞行任务而装病,因为神志不淸的飞行员不准执行飞行任务。但如果想要获准免除飞行任务,飞行员就需要自己提出申请,而能够提出申请就证明飞行员神智仍然是清醒的,这样一来他就必须参加飞行任务。所有的这一切都是由军队的第22条军规“军人必须服从命令”所造成的。后来人们就用“第22条军规”来形容这样一个左右为难的局面。一译者注

1.6 鸿沟中的牺牲者

这到底是怎样一个左右为难的局面呢?首先,由于产品已经被早期采用者接受,因此我们可以认为它已经吸引了大量公众的注意。计算机网络领域中的一些例子主要有千兆以太网、光交换结构、电缆调制解调器和数字用户环路;个人计算机领域也出现了可以与电视机交互操作的录音语音处理系统和一些像电子书这样的专门装置;在外围产品领域,还有针对电子邮件和网络接入的个人掌上电脑(PDA)、配有内置扫描仪的键盘,以及无须桌面即可自由工作的无线陀螺仪鼠标,在企业软件领域,出现了用于数据挖掘、目标营销和点对点供应链可见性等很多方面的技术应用;在因特网领域,则出现了充分应用虚拟现实语言(VRML)的3D世界、IP电话通信技术,以及随后出现的IP视频电话会议。相信我们对这些类型的产品早已不陌生,并且尽管它们的性能非常良好,但是这些产品却通通无法继续在主流市场中占据领导地位。其中一个主要的原因就是它们与已有产品的差别非常大,这就导致消费者群体发现这些产品的使用无法与以往产品的使用连续起来,而企业的营销团队也没有适当地调整战略,尽可能地消除这个障碍对早期大众的影响。这样一来,产品市场开始萎缩,企业不得不继续依靠从早期采用者群体中获得的销售收入来维持经营,但是一旦陷入这种困境,企业将不可能真正腾飞起来跨越这条鸿沟,并进而获得更大的盈利机会。

在20世纪90年代,这种悲剧的一个经典案例就是应用于企业的客户机/服务器计算系统。这种系统是1987年由髙德纳咨询集团(GartnerGroup)在确定未来十年的企业架构中提出来的,而且一经提出就马上得到了所有IT部门的髙度认可。从此以后,每一年IT领域都出现了无数的文章,分别对客户机/服务器硬件方面的突破、针对关键任务的关系型数据库管理系统(relational database management system,RDBMS)软件的问世,以及适用于图形用户界面前端新工具的出现等方面进行了介绍,但是不管怎么样,当时市场中销售的产品却是以服务器为中心的主机和小型计算机软件包。直到1992年,历经了5年的研发和制作,客户机/服务器计算系统软件才真正作为一种可操作的软件问世,并且截至1995年,这款软件用了8年的时间才最终取代了其早期产品一-以服务器为中心的软件包的地位。

为什么这个过程持续了这么久呢?除了其他方面的因素之外,客户机/服务器计算系统还要求它的一般用户能够通过屏幕上的图形、菜单等运行计算机的接口。但是在1987年,企业的客户一般都习惯使用DOS系统。在那个时候,客户还可以选择另外四种图形操作系统:Unix、Macintosh、OS/2和Windows。IBM和微软公司一度野心勃勃地希望OS/2能够替代其他产品,成为最受用户欢迎的操作平台,但这个梦想最终破灭,不过Unix和Macintosh却在此同时蓬勃发展起来,甚至连Windows也落在了它们的后面,所以整个市场也因为Windows的落后而一直处于停滞状态,直到Windows3.0最终问世并重新成为业界内的事实标准。当时,大众软件公司(PeopleSoft)将客户机/服务器软件包引入到它与Windows用户的人际关系管理系统中,从而使得这个市场再一次走上了轨道。

下面我们再介绍另外一个例子。20世纪80年代早期,经常出现在各大杂志封面而且备受瞩目的一个词就是人工智能(AI)——或者被称为“放在盒子中的大脑”。几乎所有的作家都写过与人工智能相关的东西,很多富有声望的消费者组织也纷纷想方设法拉近自己与人工智能行业内一些知名公司的关系,例如Teknowledge、Symbolics和Intellcorp公司等。事实上,所有这些公司的顾客名单与任何一家名列世界前1〇〇强的企业都没有太大不同。早期人工智能领域的一些先导者会频繁地出现在像《公司》、《时代高科技》和《华尔街日报》这样的杂志中,例如Intellicorp公司的董事长汤姆?凯勒(TomKehler)。另外,除了其他的一些推动因素,这些先导者还会利用人工智能在IT领域掀起的这一波狂潮帮助自己的公司顺利上市。

但是在今天,人工智能已经被扔进了垃圾堆。尽管它曾经并且一直到现在仍然还是一项非常热门的技术,并且也得到了早期采用者的大力支持(他们认为这项技术能够利用计算机为人类的决策活动提供帮助),但是它最终却没能够成功地打进主流市场。原因是什么呢?当人工智能希望凭借早期大众的力量将自己推向主流市场的时候,它确实面临着太多的障碍:缺少主流硬件的支持,很难与现有系统兼容,没有固定的设计方法,以及缺乏能够熟练操作这款软件的人才。因此,人工智能向主流市场迈进的第一步就没有成功,因为它缺少一系列可持续的营销活动来减少它的使用障碍,而且不久之后,人工智能的失败就成为一个人尽皆知的消息。一旦事情到了这步田地,人工智能这个词也就成了IT行业内的禁忌。

所以,尽管如今人工智能技术仍在蓬勃发展,但在所谓的“专业系统”和“以目标为导向的编程技术”这些目前非常流行的概念背后,我们却发现没有人在自己的营销工作中提到人工智能这个词。并且,即使像Intellicorp这样曾在绝望中惨淡经营的人工智能公司,现在也已经与人工智能完全脱离了关系。

总之,当得到有远见的早期采用者大力支持的高科技产品销售商试图进行转变,向下一个技术采用群体——由实用主义者主宰的早期大众群体渗透时,他们只能在没有任何参考基础和支持力置的市场中摸索前进,但不幸的是.这个市场却非常需要适当的参考基础和有效的支持力董。

这确实是一条难以逾越的鸿沟,并且曾经有无数刚起步的企业一不留心就成为这条鸿沟中的牺牲者。尽管鸿沟效应的例子一次又一次地出现,但高科技企业的营销队伍仍然没有对这个问题给予适当的关注。这恰恰就是本书的写作目的。因此,作为跨越鸿沟的最后准备工作,我还要介绍下面这个故事,它汇集了很多不正确的创业经历,我希望这个故事能够帮助你更好地认识并理解鸿沟效应的可怕之处。

—家高科技企业的故事

一家新兴的髙科技公司在开始销售产品的第一年中——此时它推出的大多是一些内部测试版或用户测试版产品——会不断扩展自己的顾客名单,将一些对新技术极其狂热的创新者以及少数有远见的早期采用者包括进来。每一位员工都对公司的前景充满信心,虽然第一次圣诞节晚会非常简单,就在公司里举行,大家也只能喝着塑料杯里的饮料,吃着各自带来的小点心,但人们脸上的兴奋之情却溢于言表。

在第二年,也就是推出正式产品的第一年,这家公司赢得了更多早期采用者的青睐,其中还真的有几笔大生意。公司的收入也达到了预订目标,每个人都确信这家公司要腾飞了,尤其是公司的风险资本家,他们计划公司明年的销售收入要上涨300%。(是什么让风险资本家们得出了这个数字?当然是技术采用模型!我们不是正处于技术采用模型中的髙速发展期吗?我们可不想在这个节骨眼上将自己的市场份额拱手让给那些竞争者。我们现在仍然面临着难得的机遇,我们要趁热打铁,必须马上行动起来!)今年的圣诞节晚会在一个不错的酒店中举行,水晶玻璃杯中是上好的葡萄酒,晚会的主题就是“远大前程”。

在第三年初,公司的营销团队进行了大规模的扩张,一些重要的营销战略和广告宣传活动也正在有条不紊地运行,各地的分公司纷纷开业,而公司的产品也逐步得到了更多顾客的认可。但是在年中的时候公司的销售收入却令人大失所望。其他的一些公司开始在市场上崭露头角,但它们凭借的都是坚持不懈的销售活动和大幅度的优惠降价。从总体上来说,这家公司的销售量远远没有达到预订的目标,而经营开支的增加又大大超过了收入的增长。与此同时,公司的研发工作也陷入了困境,早已:&合同中承诺向顾客提供的一些特定产品项目没有得到任何有效的进展。

公司迅速召开会议寻找对策(对年轻的企业来说,如果没有动及公司的管理风格,那么这种会议根本起不到任何实质性的作用)。销售人员抱怨说公司的产品线存在着非常大的缺陷,现在投入市场的产品不仅价格定得太高,而且还会经常出现故障,并且更重要的是,这些产品并不是消费者想要的。工程师声称对于公司的每一个产品版本,他们均在计划时间内完成了全面的应用性能测试,事实上客户支持人员很少对此表示不满。部门主管和经理则诉苦说销售人员在面向目标客户的高层营销活动中做得不够好,缺乏与顾客交流产品未来发展前景的能力,而且工作的时候缺少必要的激情。你看,这样的会议不仅没能够解决任何问题,而且对其他人的不满还造成了员工私下里的争斗。

因此,第三季度的收入额必定一一并且也绝对是惨不忍睹。这就到了惩罚相关人员的时候了。公司董事会和风险资本家首先从公司的创立者和总经理开始,然后轮到销售部门的副总经理,最后就是工作在最前线的普通员工。一轮彻底的人事变动开始了。最终营销部门的副总经理被辞退。随后,公司实行了一场“真正的管理大战”。如果想要再度崛起,公司就需要更多的资金,而频繁的融资活动对原本的投资者团体造成了一个非常大的冲击,尤其是公司的创立者和核心的技术人员。一开始,公司的创始人中有几个站出来反对,但最后都被挡在了一边。6个月过去了。这场管理大战并没有产生任何积极的效果。一些关键的管理者终于失去耐心,选择了背叛。公司无奈之下只有向专业的咨询人员求救。于是新一轮的人事变动又开始了。投资者们认为目前公司最需要的就是一个能够扭转大局的大师。这一轮人事变动之后,又有很多员工被解雇。就这样,事情一发不可收拾。总有一天,这一场闹剧会最终落下帷幕,又一家髙科技企业无可奈何地退出了市场,加入了眭谷中无数没落企业的行列,每日的惨淡经营仅仅只能维持员工们的生计。实际上,这些公司之所以会落到现在这步田地,其中一个原因就是风险资本家们的异想天开,导致这些企业即使在破产的时候都没有任何尊严可言。

当然,这个故事有可能言过其实了一-我在过去就因为这个问题受到了读者的指责。但是对于每年无数进入和退出髙科技行业的企业来说,这个故事并不过分。尽管这些髙科技公司拥有髙端的技术和令人兴奋的新产品,尽管刚开始的时候它们确实从市场中获得了可观的回报,但是最终这些企业却纷纷落马。接下来我们就要介绍其中的原因所在。

这家公司的员工最初认为的“沿着曲线一路向上”的销售额增长实际上只是第一轮不甚重要的波动——我们在后来会称之为“早期市场”(earlymarket),它并不是企业逐步迈进“主流市场”(mainstreammarket)的第一个信号。这家公司之所以会失败,原因就是它的管理者没有意识到针对早期采用者的销售活动与针对早期大众的销售活动存在着根本的差别,即使有的时候订购产品的是同一家公司。所以,在公司刚刚迈进鸿沟的危险时期,其领导者对公司抱有的期望过高,而且在一些扩张项目上耗费了大量的开支,但事实上在这个紧要关头公司更应该节省资源,谨慎地制定公司的发展计划。

所有这一切都是高科技营销的幻象造成的后果。这个幻象是由错误的高科技营销模型所导致的,因为在这个营销模型中,所有的市场群体都是以一种连续并且稳定的方式出现的。为了避免跌落鸿沟,我们需要进入新的一章——髙科技营销的启示。在这一章,我们会对技术采用生命周期的内在动力进行深入地研究,进而改正髙科技营销模型中存在的不足,并为高科技企业营销战略的制定提供一个切实可靠的基础。

第2章 高科技营销的启示

一开始那里有一座山,后来那座山消失了,但最后那里又出现了一座山。—禅宗谚语

你对美国的加利福尼亚州了解多少呢?想想看,这个国家有哪一个州能够像加利福尼亚一样拥有如此繁荣的经济,但又这么的神秘莫测呢?我来自美国的俄勒冈州,这是一个再普通不过的地方,经济状况尚能令人满意。除了一些髙科技的疯狂拥护者之外,当地还居住着大量像渔夫和伐木工这样的普通人,这就在一定程度上平衡了当地市场对于高科技的狂热。以前我从没想过自己会搬到南方,并且写下这样一本书,而且正如你会在下一段中看到的一样,我从未想过我还会建议你将自己下一步的投资计划押在一句禅宗谚语上,说实话,加利福尼亚州真的对大家造成了不利的影响。

然而,如果你打算冒着风险将自己的时间和金钱投资于高科技行业,你就真正需要了解这样一个问题:高科技企业究竟应当如何进行市场开发呢?下面这句谚语恰恰是你需要的答案:

一开始那里有一座山……这座山就是所谓的早期市场,由充满激情并且富有远见的创新者和早期采用者共同构成,但是通常情况下,企业并不能从这个市场中获得足够的资金来实现一些宏大的战略目标。

后来那座山消失了……这就是所谓的鸿沟期,在这个时期内,早期市场中的有远见者仍然在努力实现其野心勃勃的计划,而主流市场中的实用主义者却选择静观其变,等待着发现这些产品是否可以为他们带来一些好处。

但最后那里又出现了一座山。如果一切顺利,你的企业和产品平安度过了鸿沟期,随后由早期大众和后期大众构成的主流市场就开始兴起。只有他们才是企业积累财富并获得飞速发展的真正机遇。

为了尽可能抓住主流市场中的盈利机会,你的营销战略必须能够成功应对上面所说的这三个阶段。无论在哪一个阶段,成功的关键都是将全部的精力集中在当前市场阶段中占据核心地位的“技术采用顾客类型”(adoptiontype)上,你要试着去了解这几类消费者的心理状态,然后根据这些信息及时调整营销战略。本章的目的就是告诉你如何才能完成这项任务。

2.1 基本原则

不过在开始之前,我们需要确定一些基本的原则。毫无疑问,迈向卨科技营销启蒙的第一步就是让企业领会一些显而易见的道理。在我们这本书中,这就意味着企业要对营销这个词有一个实用的工作定义。这里所说的实用指的是可行——我们能在营销的概念中找到一个合理的基础来支持我们采取一些有效的行动,并对公司的收入产生稳定并且积极的影响吗?毕竟,这才是本书的写作目的。

事实上在这本书中,为营销下一个准确的定义并不是一件非常困难的事情,所谓营销只不过是采取一些行动来创造、发展、维持或者保护某一个市场。我们稍候会告诉你市场是什么,但是首先你要知道的是:

市场是一个真实的个体,它并不依赖于任何个人的行动。因此营销的目的就是开发并塑造出一个确实存在的物体,而不是创造出一些并不存在的幻象,但人们有时候却更愿意认为营销创造的就是幻象。换句话说,与虚无缥缈的喷绘和催眠术相比,我们现在面对的这门学科与实用的园艺学和雕塑学更为相似。

当然,这种针对营销的泛泛而谈其实只是把责任推给了市场,让市场对营销下一个准确的定义。但是首先我们要做的应该是定义市场。从髙科技行业的角度出发,市场应当满足以下条件:



  • 拥有一组实际存在或者潜在的顾客,

  • 拥有一系列特定的产品或服务,

  • 市场中的顾客普遍都具有某些需求,

  • 在决定是否抅买的时候,市场中的顾客需要相互参考。

除了最后一条,我相信读者们对这个定义的其他部分都能有一个直观的理解。但不幸的是,只有最后这一条才是髙科技企业成功进行营销活动的关键所在。具体地说,最后一条指的是市场中的每一个成员在决定是否购买的时候都需要参考其他成员的意见。所以接下来我们要对这一条进行详细解释。

具体地说,如果两个人因为同样的原因购买了同样一件产品,但是他们却无法相互参考对方的意见,那么这两个人就不处于同一个市场中。这也就是说,如果我向波士顿的一名医生销售了一台示波器,这名医生要用这台机器监测病人的心跳,然后我又向扎伊尔的一名医生销售了一台同样的示波器,而且这台示波器也要用来监测病人的心跳,但是非常重要的一点是:这两位医生之间并不具有任何可行的交流手段,那么在这种情况下,我面对的就是两个不同的市场。同样,如果我将示波器卖给波士顿的医生之后,又将同样的示波器卖给住在这名医生隔壁的一名研究声纳装置的工程师,这时我面对的也是两个不同的市场。在这两个例子中,我面临的市场之所以不同是因为顾客之间无法相互参考对方的意见。

在不同的情况下,这个观点有时可能看起来非常容易理解,但有时也可能令人顿生疑惑。仍然考虑我们在上一段举的例子,难道我们不可以争辩说:不管怎么样,示波器的市场总是存在的吗?答案可以是存在,也可以是不存在。如果你从“存在”这个角度使用市场这个词,那么它代表的就是示波器的总销售量,既包括过去已经实现的销售量,以及未来计划的销售量。如果你确实想通过这种方式使用市场这个词——比如说你是一名财务分析师——这也并没有什么不妥,但是你最好意识到这时你是将两种性质不同的东西(也就是对医生的销量和对工程师的销量)加在一起得到总的产品销量,而且糟糕的是这种做法很可能会令你对得到的数据产生严重的误解。更重要的一点是,当你这样定义市场的时候,它代表的仅仅是一个单独并且孤立的行动对象,而不再是指任何一个会被其他因素影响的个体——因此这种市场也就无法成为营销活动关注的焦点。

对于营销领域的很多专业人士来说,解决这个问题的办法就是将“市场”分成几个独立的“市场细分”。在这里,市场细分还包括自我参考这一方面,这个概念与我们对市场的定义恰好相符。营销咨询师在向大众宣传自己对市场细分做出的研究时,他们其实仅仅是打破了市场中的自然屏障,将当前的销售量和未来预计的销售量加总在一起。

营销专家一直非常坚持市场细分这个观点,因为他们知道,营销人员很难在相互之间无法交换意见的顾客群体中实行任何有意义的营销计划。这其中的原因非常简单,就是一种所谓的杠杆力量。毕竟,没有任何一家公司能够一次性支付所有营销活动的开支。事实上,企业的每一项营销计划都必须依赖一些持续发生的连锁反应——也就是通常所说的口碑营销。市场的自我参考程度越高、沟通渠道所受的限制越严密,出现这种连锁反应的可能性就越大。

对于基本原则的介绍就到这里。当然,市场的最终定义还包括其他一些方面——其中主要是一个被称为“整体产品”的槪念——但是我们会在后来的章节中详细介绍这些内容。现在,我们要将自己在这一节中学到的知识应用到高科技营销的三个阶段中来。第一个阶段就是早期市场。

2.2 早期市场

对于一项创新性的技术产品来说,它面临的第一个顾客群体主要是由创新者和早期采用者构成的。在高科技行业中,创新者经常被称为“技术狂热者”(technologyenthusiasts),或者“技术专家”(techies),而早期采用者则经常被称为“有远见者”(visionary)。正是后者,也就是有远见者,主宰着这个市场中大部分的购买决策,但是第一个认识到新产品具有巨大潜力的人则是技术狂热者。因此,高科技营销活动就要从这些技术专家入手。

2.2.1 创新者:技术的狂热追随者

一般地说,率先采用任何新技术的人一定是那些出于自身原因而对新产品爱不释手的人。对于有些年龄比较大的读者来说,他们的童年生活中最不可缺少的就是沃特?迪斯尼公司推出的唐老鸭漫画书,而书中的嘉洛?吉尔洛斯(GyroGearloose)则很有可能是他们遇到的第一个技术狂热者。或者,如果你接受过正统的教育,那么你遇到的第一位技术狂热者很可能就是那个在发现排水方法可以测量物体质量时兴奋地大喊大叫着:“我找到了!”的天才阿基米德,或者是曾经建造了克里特迷宫并自制一双翅膀飞出迷宫的希腊建筑大师代达洛斯(前提是你利用这双翅膀飞翔的时候不能靠近太阳,否则太阳的热量就会将你的翅膀融化)。又或者,对于那些喜爱电影和电视的观众来说,一些耳熟能详的例子可能包括电影《回到未来》中的布朗博士或者

《盖里甘的岛》中的聪明教授。“创新者”、“螺旋桨头”、“书呆子”、“技术专家”——我们有那么多的词汇可以用来形容这样一个群体,并且,即使他们相对来说比较内向,但这些伙伴确实能够令我们开心——不过前提是你也喜欢谈论一些技术方面的话题。

正是这些人率先对你的产品架构产生兴趣,而且他们还善于发现相对于那些已在市场中站稳脚跟的大量产品来说,你的产品具有哪些独特的竞争优势。他们愿意花上几个钟头的时间来研究面前这件产品的操作和功能,当然,刚刚推向市场的产品根本不可能完全具备顾客需要的所有功能。但他们愿意容忍异常复杂的产品说明书和极其缓慢的运行速度。甚至更可笑的情况是,很多时候这些新产品会遗漏一些常见的功能,而且在引入一些必要功能的时候用户还需要采取一系列非常繁琐的步骤,但即使是这样他们也毫不在意。按照这些技术专家的话来说,他们这样是在推动技术的进步。他们之所以愿意对产品做出认真的检测和评价,仅仅是因为他们真正关心科学技术的进步。

如果你想了解一些例子的话,你可以看一下那些愿意以非常高的价格购买髙清电视、DVD机和数码相机的人,他们就是所谓的技术狂热者。他们对语音合成、语音识别、互动多媒体系统、神经网络、Mandelbrot集中的混沌建模以及以硅片为基础的“人工生命”概念有着非常浓厚的兴趣。在我写下这个句子的时候,他们可能正徜徉在因特网中,在mp3网站上下载歌曲,然后放到钻石R10回放机中播放。

有些时候,有些技术狂热者可能会因为发明了一项有利可图的产品而扬名天下。在个人计算机领域,著名的比尔?盖茨先生就是这样起家的,但是后来他变得有些马基雅维利式的不择手段,这让他的名声和地位受到了一定的损害。然而,网景公司的创始人马克?安德森(Marc Andressen)却一直在努力维持自己的地位,虽然他后来也更加善于运用权谋。不过,他们还不属于真正的因特网拥护者,只有像Perl脚本语言的创始人拉里?沃尔(Larry Wall)、阿帕奇(Apache)http服务器的合作创始人布莱恩?贝伦多夫(Brian Behlendorf)、Linux操作系统的创始人李纳斯?托沃兹(Linus Torvolds)这些人才能真正称得上是因特网的拥护者。你知道吗,勃肯(Birkenstocks)鞋的出色也需要凭借众人的力量才能实现(噢,对不起,我刚才开小差了)。

不过,我个人最欣赏的一个合作伙伴就是戴维?利希曼(DavidLichtman),20世纪70年代末80年代初我在Rand公司信息系统部门工作的时候曾经与他共事。在大家还都没有把个人电脑当回事的时候,戴维就让我参观过他自己组装的一台电脑,这台电脑甚至还配备了外围装置:一台小小的语音合成器。这台自制的电脑就安放在他的工作台上,旁边是一个由微型处理器驱动的小盒子,这也是他利用全部的业余时间发明的另一个杰作。如果你能到戴维的家里看看,你会发现他的房间里堆满了各种各样的照相机、声音设备和电子玩具。并且在工作的时候,只要有人对某个复杂系统的运转过程有任何疑问,向戴维请教总是没错的。我不得不承认,他就是一个名副其实的技术狂热者。

在商业领域,技术狂热者则非常乐于成为任何创新技术的守门人。他们不仅对这些新技术非常感兴趣,而且他们也是大家公认的最有能力对新技术进行早期评价的人。正是因为这样,他们才成了任何高科技营销计划的首要目标。

无论是作为一个购买群体,还是作为影响公司购买决策的主要力量,技术狂热者相对于其他消费者群体来说,在决定采用新技术的时候都不会有太苛刻的要求,但是你也不能因此忽略了他们非常重视的一些问题。第一个并且也是最为关键的一个问题就是:他们真正想知道的是真相,而不是任何花哨的噱头。其次,无论何时何地,只要遇到了技术方面的问题,他们都希望能够马上找到一个知识渊博的人来解答自己的疑问。虽然这些要求并不符合企业管理者的利益,并且作为管理者,你可能需要拒绝或者限制他们的这些要求,但是无论如何你都要时刻牢记这一点对于他们来说所具有的重大意义。

第三个问题则是他们希望自己能够在第一时间了解到高科技行业的新动向。通过与这些技术狂热者的公开合作——这通常也是他们谨慎遵守的一个承诺,你不但能够在产品设计周期的一开始就得到一些非常有价值的反馈,与此同时你还能够为自己找到一些忠实的支持者,他们影响的不仅仅是自己公司中的购买者,而且还包括市场中很多其他的消费者。

最后一个问题就是,他们希望能够以低廉的价格买到新产品。有时这可能是因为预算有限,但是从更根本的层面上说,这个问题还是应当取决于个人的观点——他们认为所有的技术都应当是免费的,或者至少能够以成本价格获得,而且他们对于“增值”一说也是不屑一顾的。总之,一个非常重要的结论就是:如果他们要花自己的钱,你就要让自己的产品尽可能地便宜;如果他们不必花自己的钱,你就需要确保产品的价格并不会影响到他们的购买决策。

在大规模的公司中,技术狂热者通常任职于髙端技术部门或者其他一些类似的部门,他们的使命就是帮助公司时刻关注高科技领域中的最新进展。公司通常会授权他们购买市场中某一项甚至全部的新技术产品,目的就是让他们研究这些产品的性能并确定它们对公司是否有用。但是规模较小的公司往往没有庞大的预算来支持这项工作,所以在这样的小公司中,技术狂热者可能只是MIS(管理信息系统)部门中的“指定技术专家”,或者是某个产品设计团队中的成员;而他们的工作则有可能是为公司设计新产品,或者将新产品作为一种技术辅助工具介绍给公司中的其他部门。

如果想吸引这些技术狂热者的注意,你就需要将产品信息公布在他们经常去的地方——网络当然就是一个很好的选择。通常情况下,直效广告非常适合这个群体,因为与其他群体相比,只有这些技术狂热者最有可能要求你提供一些产品宣传单、免费的产品演示或者其他任何有用的东西。最后还要注意的是,不要浪费你的时间去制作一些精美的广告一一对于他们来说这些天花乱坠的宣传材料只能称得上是拙劣的营销伎俩。事实上,你可以将产品信息直接通过电子邮件发送给他们——但前提是这些信息必须是真实而且最新的,他们肯定会一页一页地认真阅读。

总之,只要你拥有最新最高端的技术,而且不需要从他们身上赚很多钱,与这些技术狂热者达成交易并不是一件很困难的事情。任何一项技术创新都会拥有一些追随者,这些人会仅仅为了确定这项创新是否可行而尝试使用。但是在大部分情况下,这些追随者的意见往往无法决定其他人的购买决策,而且他们本身也不能形成一个大规模的市场。实际上,他们代表的只是市场中的先锋部队,也是有关某项产品或服务的参考意见的最初来源,而且在产品的故障被完全排除之前,他们还充当着测试人员的角色,不断地为产品或服务提出大量的改进意见。

例如,在《追求卓越》—书中,作者彼得斯和沃特曼讲述了一个关于便签贴纸发明者的故事。这个人将这种贴纸放在秘书的办公桌上,有些秘书会尝试着用一下,看看这个小东西能不能起作用,或者应该怎么使用。但是经过试用之后,这些秘书就成为了便签贴纸的追随者,而且也正是他们在第一时间支持将这个创意付诸实践。星星之火可以燎原,而技术狂热者就是这场大火的导火索。正因为如此,他们才更应当得到高科技企业的重视,而对于髙科技企业来说,重视技术狂热者的方式就是让他们了解内情,让他们试用产品并提供反馈意见,并且只要他们的意见合适,企业就应当立即按照这些建议对产品进行改善,最后企业还要让他们知道自己确实对产品进行了改进。

与技术狂热者合作成功推行营销活动的另一个关键之处就是要找到那些能够接近大老板的人。毕竟,只有大老板才能决定自己公司的购买决策,对于髙科技企业来说,他们确实代表着一个非常重要的营销机会。为了对我们不停寻找的这些大老板进行详细的说明,接下来我们要继续介绍技术采用生命周期中的下一个消费者群体:早期采用者,在髙科技行业中他们也经常被称为有远见者。

2.2.2 早期采用者:有远见卓识的人

有远见者通常是非常少见的,他们拥有非凡的洞察力,能够成功地将一项新兴的技术与战略性的机遇结合起来,他们也能够将这种洞察力转变为一个具有髙可见度和髙风险的项目,而且他们的号召力还能够激

励群体中的其他成员参与到这个项目中来。他们就是髙科技产品的早期采用者。通常情况下他们手中的预算可以高达几百万美元,对于髙科技企业来说,这确实是一个非常重要的潜在风险资本来源。

当约翰?肯尼迪(John F. Kennedy)在美国发起太空计划的时候,他向所有的美国人展示了一个全新的自己:一位富有远见的总统。当亨利?福特为了让美国的每个家庭都能买得起汽车而启用流水线作业方式大批量生产汽车的时候,他就成为了美国商业领域中最负盛名的有远见者之一。当史蒂夫?乔布斯(Steve Jobs)将施乐帕洛阿尔托研究中心(XeroxPARC)研制的接口安装到“除他之外所有人”的个人计算机中,然后迫使个人计算机行业中的其他企业无奈地接受装有这种接口的计算机时,他也毫无疑问地成为了行业中不可忽视的一名有远见者。

作为一个具有髙度积极性并且受“梦想”激励的团体,有远见者很有可能加入企业的管理阶层。他们心中怀有的梦想的核心是一种业务目标而不是技术目标,这就要求企业本身或者企业的顾客在处理业务时采用的方式发生重大的突破。此外,这个梦想还需要企业形成一种高度的个人认知和高效的个人奖励系统。理解了这些人心中怀有的梦想之后,你就知道如何向他们销售产品了。

当然,在高科技行业中还有很多类似的例子。当普华会计师事务所(PriceWaterhouse)的信息和技术负责人谢尔登■劳伯(Sheldon Laube)承诺购买并安装1万套由莲花软件公司设计的完全没有经过测试的最新款软件时,他就是一名真正的有远见者。当思科公司的首席信息官彼得?苏维克(PeteSolvik)果断地放弃其客户机/服务器计算系统(即使当时这套系统的销售还没有达到巅峰期),并将所有的顾客服务和订单处理系统推向因特网的时候,他也是一名真正的有远见者。当联邦快递的首席技术官吉姆?巴克斯代尔(hmBarksdale)首先通过个人计算机随后又通过网络,将其顾客服务系统开放为自助服务系统时,他也称得上是一名有远见者。在我们列举的所有例子中,这些主角都冒着巨大的企业风险勇敢地采用当时还未经过检验的新技术,他们的目的就是利用

这些技术在生产效率和顾客服务方面取得突破性的改进。

而这恰恰就是问题的关键所在。有远见者追求的并不是小小的改善,而是根本性的突破。科学技术之所以如此重要是因为它承诺会帮助有远见者实现梦想。如果这个梦想是人人都能使用手机,那么电信系统就希望凭借科学技术创造出一种特别的低轨道卫星矩阵,例如铱星系统或者Teledesic系统。如果这个梦想是实现一对一营销,那么企业就希望获得针对交易处理数据库的数据挖掘技术,BM的Intdligem Miner软件提供的数据挖掘方案就是一个例子。如果这个梦想是创造一种零库存供应链,那么企业必需的技术就要包括与企业内部系统整合相结合的提前计划、预测以及补充库存的算法,一些像迈极信息(Manugistics)和12这样的公司就曾推出过这样的算法模型。如果这个梦想是永远消除基于代理人的保险销售活动中繁琐的文书工作,保险公司就需要依靠技术力量在网络上创建自助服务系统,以及与Channel point公司引进的遗留系统整合类似的一些技术。总之,最重要的一点就是有远见者与技术狂热者不同,他们并不是从某个系统采用的技术中获得价值,而是从这项技术带来的战略突破中获得价值。

有远见者之所以对高科技企业具有强有力的驱动作用,原因就是他们能够发现一些具有巨大潜力的投资项目,这些项目能够为他们自己带来“重量级”的可观回报,而且他们也愿意承担非常高的风险来推行这些项目。他们愿意与一些几乎或者完全没有任何资金的销售商合作,他们愿意对那些刚刚研制成功、但还没有经过任何测试的产品进行投资,他们还愿意与一些性格古怪、与传奇人物拉斯普钦(一名受到皇室重用的僧侣,但其行为却荒唐淫乱,与普通僧侣大相径庭)颇为相像的技术权威合作。他们知道自己并不属于主流市场,而且他们也将这个事实看做你为了超越自己的竞争者而必须付出的一部分代价。

由于能够洞察自己关心的一些技术所具备的巨大潜力,这些有远见者就成了所有的技术采用群体中对价格最不敏感的一个。典型地说,他们的预算都非常充足,而且正是因为如此,他们才能够为了一项战略计划的实施投入大量的资源。这就意味着有远见者通常可以为一些有价值的项目提供预付资金,并希望借此为他们的最终计划提供强有力的支持,所以说,作为髙科技发展的资本来源,他们的重要性是不可忽视的.

最后,除了利用大量资金支持髙科技行业,有远见者还能够发挥有效的作用,提醒企业团体及时发现一些相关的技术进步。作为一个热情外向而且野心勃勃的群体,他们通常更愿意以一种非常明显的方式提供一些有价值的参考意见,从而将商业新闻界和更多顾客的注意力引导到一些刚刚创立的小公司身上。

作为一个购买群体,虽然有远见者会很轻易地做出购买决策,但是要想真正地取悦他们仍然是一件比较困难的事情。这是因为他们希望自己买到的是一个梦想——但是在某种程度上说,他们买到的梦想将永远只能是梦想。事实上,这个梦想的实现需要高科技企业将无数的技术融合在一起,但是在战略计划刚开始被推行的时候,这些技术中有很多尚不成熟,有一些技术甚至是根本不存在的。所以,在计划的推行过程中,万事顺利、不出一点差错的可能性是非常小的。然而,无论是产品的购买者还是销售者,他们都能够在两个重要原则的基础之上获得成功。

第一个原则就是,有远见者希望确定项目的定位。这时他们往往希望从一个试验性的项目着手。这种做法是非常有道理的,因为他们探索的是一片别人从未到过的处女地,而你的企业将与他们同行。当然,在试验性的项目之后还有更多的工作需要逐步地完成,这其中不乏一些重要的转折点和其他的重大事件。有远见者的创意总是能够与企业的发展道路非常接近,这样可以确保企业沿着正确的方向发展,而且一且发现现实与自己的计划出现偏离,他们还可以及时采取相应的措施进行纠正。

虽然从顾客的观点来看,这种项目定位非常合理,但是对于企业经销商来说则并非如此,因为企业总是试图生产出一种普遍适用的产品,并希望自己能够围绕这种产品为各种类型的顾客创建合适的业务类型。然而,这种定位也很有可能造成一种两败俱伤的局面——因为此时企业产品的质量和顾客关系的结构都会受到很大的威胁,除非企业能够一丝不苟地进行客户管理,并且与管理层保持密切的联系,否则结果将不堪设想。

那么到底有没有出奇制胜的策略呢?当然有,不过前提是企业必须能够将自己在远景计划的每一阶段中所取得的成绩进行“产品化”。这也就是说,虽然有远见者对于企业在市场开发的第一阶段中所取得的成果并不是非常感兴趣——这再次验证了企业在第一阶段中只能对生产效率进行一些局部的完善,而这并不是企业的“宏伟计划”,但是如果将这些同样的成果重新进行包装,那么对于某些要求不是很高的人来说,这可能就是一项非常优秀的整体产品。举个例子,有一家髙科技公司正在研制一种面向对象的综合软件工具包,这种软件包可以创建一个非常强大的系统,用户可以用它模拟整个生产计划的运行,从而使工作流程和业务处理的效率得到大幅度的改善。这种软件包交付的第一个成果可能仅仅是一个有关研磨机操作及其工作环境的模型。有远见者只是将这个模型视为整个软件开发过程中的一大突破,但是这种研磨机的经销商却可能将这个模型看做一个非常理想的产品改进,并且希望获得软件公司的许可,对这个模型稍作改动之后马上投入生产。可见,有远见者在自己实行的项目中创建的各个阶段是非常重要的,因为这些阶段中产生的突破性成果会为企业带来很有价值的副产品。

有远见者具有的另外一个非常重要的特点就是他们总是急急忙忙。他们习惯于将未来看做宝贵的机遇之窗,而且他们总会认为这扇机遇之窗马上就会关闭。所以,他们总是对自己施加时间期限上的压力——也就是所谓的萝卜加大棒政策,完成任务就能够获得丰厚的回报,不然就要接受惩罚一-以此推动项目取得更快速的进展。这就正切中了企业家的惯有弱点——贪恋更可观的回报,并且对于自己在某一段时期内的执行权过于自信。

我们要重申一遍,客户管理和执行限制是非常关键的两点。有远见者应当将自己的目标与远景项目的各个阶段结合起来,以此使得每个阶段:

(1)通过普通员工的日常工作就能够完成,

(2)能够为经销商提供受市场欢迎的产品,

(3)能够为顾客提供非常具体的投资回报,这些投资回报同时也是令他们满意的重大突破。

你要注意,最后一点是非常关键的。要想与有远见者完全脱离关系几乎是一件不可能的事情。很多时候,人们在梦想中寄托的期望是不可能实现的。我这么说并不是要贬低梦想的重要性,因为如果没有梦想,人们就不可能拥有取得任何进步的直接动力。重要的是,我们要持续不断并且满心欢喜地认为那些明确的成就和不完整的进步本身就是非常有价值的东西,它们或许预示着新商机的到来。

根据以上内容我们可以得到一个最重要的原则,那就是对期望管理的重视。控制一个人的期望是至关重要的,也正是因为这样,与有远见者达成交易的唯一可行的方式就是通过一批小规模、高水平的直接营销队伍。在销售周期的一开始,你必须要求这个销售团队能够理解有远见者的目标,并让他们相信你的企业和产品可以帮助他们实现目标。在销售周期的中间阶段,你需要灵活调整自己的职责,因为你要开始适应有远见者的工作计划了。在销售周期的最后阶段,你需要在与有远见者的较量中小心行事,你既要让他们对自己的远景目标充满希望,又不能轻易向他们承诺一些在规定时间内无法完成的任务。这一切都需要有一位成熟老练的销售代理为你尽心工作。

通过对有远见者的深入研究,我们发现这些人通常不可能拥有一个具体的工作职位,除非这个工作职位对他们来说非常有价值,原因是如果他们想说服一些有影响力的人士助他们的远景项目,他们的职位就要至少达到副总经理的水平。事实上,从沟通方式的角度来说,一般不是你找到他们,而是他们找到你。并且更为有趣的是,他们通常是通过维持与技术狂热者的关系而找到你的。这也从另一个方面体现了抓住技术狂热者这个消费者群体的重要性。

总之,有远见者代表了产品生命周期中的一个早期机遇,这个群体不仅能够为企业带来短暂但非常可观的收入,还可以帮助企业吸引消费者的注意,使自己获得一个众人瞩目的地位。当然,获得这样一个机遇是需要付出代价的一-因为你不仅需要面对一群异常苛刻的顾客,他们总在想方设法对你公司的重要业务造成直接的影响,另外你还要承担一个高风险的项目,而这个项目却极有可能以失败告终。但是如果缺少了有远见者的推动力量,很多高科技产品根本不可能被市场所接受,髙科技企业也无法在机遇之窗中显示自己的地位,有时一些高科技企业甚至无法在巨额债务下维持经营,因为等待市场成功开发的时间实在是太漫长了。在这种情况下,正是有远见者使高科技公司获得了自己的第一个重要突破。虽然企业在制定营销计划中无法对有远见者进行明确的规划,但若是不将他们考虑在内,企业会付出更沉重的代价。

2.3 早期市场中的动力学

早期市场的形成需要具备几个必要的因素,首先髙科技企业拥有的突破性技术产品必须具备新颖并且强大的应用能力,其次企业需要吸引到那些能够对产品的优越性能进行评价和欣赏的技术狂热者的注意;最后企业还需要贏得那些资本雄厚的有远见者的青睐,因为只有他们可以预见到这项产品的应用将会在相关领域带来非常重大的改进。当市场开发任务正在按部就班地继续时,髙科技企业会将自己产品的早期版本交给那些技术狂热者,而且与此同时,企业还必须与有远见者中的主管人员共同商讨目前的产品设计。然后企业会邀请那些主管人员观察技术狂热者们的选择,并根据这些信息来验证目前的产品版本是否可以实现。企业与有远见者的交流会引发一轮又一轮的商讨,虽然由此造成的成本在当时看来可能是很大一笔钱,但是后来企业就会认识到当时的这些成本只不过是冰山一角,技术狂热者需要购买的产品数量远远超过了他们自己的想象,高科技企业则必须承诺向技术狂热者提供各种产品改进和系统整合服务,而这些服务却是这些企业以前从未想过要提供的,况且,有远见者提供的远景项目计划书看起来似乎可行,但实际上它却仅仅是一个不切实际的梦想。

这正是市场按照应有方式被逐步开发的重要时刻。事实上,这也称得上是一个不错的开端。为什么我们能够称之为“好”呢?尽管在这个过程中企业需要面对很多棘手的问题,但是这些问题将来都能够通过某种方式得到解决,最终企业总是可以取得一些成绩。当然还有很多不幸的时候,早期市场的开发并没有找到一个正确的开始。下面就是一些例子:

?第一个问题:高科技企业中缺乏必要的专业人员将新产品推向市场。可能的原因包括支持营销计划的资本不够充足,企业雇用的营销人员经验不足,通过不恰当的分销渠道销售产品,在错误的地方以错误的方式进行产品促销,等等,这些错误一般都会将事情搞砸。

挽救这种情况其实比你想象的要简单,不过前提是企业的所有成员仍然在彼此沟通、相互合作,并且每个人都愿意将自己的期望降低几个等级。

正确有效的改革要建立在一个重要的原则之上,那就是营销计划的成功往往意味着企业将成为池塘中最大的一条鱼。如果我们只是一条小鱼,那么我们就必须寻找一个非常小的池塘。我们在前面也提到过,对于i个“真正的池塘”来说,其中所有的成员都必须要意识到他们本身就是一个群体,也就是说,它必须构成一个自我参考的市场细分。这样一来,当我们在这个群体的一部分成员心目中确定了一种独一无二的领导地位时,这些成员就会将这个信息迅速传递给群体中的其他成员,而且这种传播也不需要耗费大量的成本。

当然,我们在短期中确定的池塘大小根本不足以在长期内为我们提供一个可持续发展的市场。我们迟早都要“跳出以前的池塘”去寻找更为广阔的空间。或者换一个比喻,我们需要将“池塘”战略重新更改为“保龄球道”战略。在保龄球道战略中,企业盯准某个目标群体并不仅仅是因为它能够“一次全中”,而且还因为这样做可以帮助它继续攻破下一个目标群体,从而成功地实现市场扩张。只要你的出球角度正确,接下来引发的快速而且强大的连锁反应会让你感到非常惊奇。所以说,在这样的比赛中没有人会被踢出局,即使得胜的希望非常渺茫。

?第二个问题:高科技企业的主要任务就是生产并销售产品,所以有远见者就自然而然地成为了企业的销售目标。这就是著名的“雾件问题”的其中一种。所谓雾件问题是指某种产品在被预先宣传和预先销售的时候尚没有真正完成,也就是说企业在真正推出产品之前还需要克服大量的研发障碍。在最好的情况下,髙科技企业能够确定一些试验性的项目,但是随着项目进度的不断发展,有远见者在公司中的地位将被逐步削弱。最终,尽管很多为顾客定制的产品还没有得到可用的参考意见,企业也同样会收回对这些项目的支持。_

一旦陷入这种状况,髙科技企业只能实行唯一的一个下下策:停止一切营销计划,向企业投资者承认自己的失误,并集中全部力量将当前的试验性项目转变为一些有价值的东西,首先从顾客的角度来看它必须是一种理想的产品,但最终从企业的角度来看它还应当是一种畅销的产品。不过由于大多数企业的破产均缘于创建者髙度的自尊心,所以企业通常不会通过这个方法解决问题,这样一来,企业的破产也将是难以避免的。对于破产律师来讲这可是一件好事,很多时候更令人悲哀的是离婚律师也因此获得了大量的业务。

?第三个问题:髙科技企业的营销计划之所以会跌入那个存在于技术狂热者和有远见者之间的沟壑,原因就是它们没能够及时发现,至少是没有清楚地表明自己的产品具备哪些强大的应用功能可以对顾客的利益带来明显的改善。很多公司购买某一项产品的目的只是要对它进行测试,但是这些公司却从未打算将它作为主打产品推向市场,因为这样做能够获得的收益远远不能弥补这其中潜藏的风险。看不到收入,企业必然会中止自己的营销活动,因此在这种情况下,企业可能会完全停止整个营销计划,也可能会将产品当做“废弃材料”出售给其他的企业。

针对这个问题的一个补救措施就是重新评价我们手中的产品。如果它确实不是什么突破性的产品,那么它就不可能为企业创造出任何的早期市场。但是它或许可以作为现有主流市场的一种补充性产品。如果事实真的是这样,那么正确的做法就是放下我们的自尊,降低我们的财务预期,并且还要向当前主流市场中的企业寻求帮助,因为只有这些企业才能够利用它们现有的销售渠道将我们的产品推向市场。作为全世界规模最大的软件公司之一,美国联合电脑公司(ComputerAssociates)的发展壮大在很大程度上凭借的就是这种做法,它特别檀长对其他公司放弃的产品进行再次销售。

在另外一种情况下,如果我们真的拥有一件突破性的产品,但是我们在早期市场的开发过程中遇到了阻碍,那么即使在理论世界中我们已经确定这项产品能够带来一些令人振奋的应用功能,我们也同样要从高高在上的理论世界回归到现实中来。然后,我们需要从实用性的角度考虑这项产品的某一种应用,尽量确保这种应用至少能够吸引一名与我们非常熟悉的有远见者,随后我们就要马上与这名有远见者进行交流,希望能够获得他的支持,依次消除市场开发过程中的种种阻碍,最终使产品的应用功能得到市场的认可。

以上就是早期市场开发活动可能脱离常规但又被及时纠正的一些最常见的方式。在大部分情况下,这些问题都是可以解决的,因为任何事情在刚开始的时候都会面临很多种选择。一般地说,早期市场开发中最大的问题就是一些企业在投入资金不足的情况下仍然对自己的未来报有过髙的期望——或者就像我的祖母经常说的那样,眼睛大胃口小(贪心想多吃点东西,但胃口却容纳不了)。接下来我们将要介绍驱动主流市场发展的主要力量,注意,这个问题将会比我们以前遇到的情况更加复杂。

2.4 主流市场

髙科技行业中的主流市场与其他任何行业中的主流市场都是非常相似的,尤其是那些主要向企业提供产品和服务的行业。主流市场的主宰者就是早期大众,在髙科技行业中他们通常被认为是“实用主义者”(pragmatists),而且这个群体又很可能被后期大众接受并成为他们的领导者。这里的后期大众一般被视为“保守主义者”(conservatives),但是随后的落后者或者也被称为“怀疑主义者”(skeptics)则恰恰相反,他们并不会接受早期大众并让他们成为自己的领导者。与第1章一样,我们将会仔细探讨所有这些消费者群体的心理描述,看它们是如何对高科技市场的开发和驱动力产生影响的。

2.4.1 早期大众:实用主义者

在整个20世纪80年代,对于任何一项技术产品来说,早期大众、或者说实用主义者都占据了一个非常庞大的市场份额。当然,你可以凭借有远见者的帮助获得成功,并进而作为一项热门产品的首发企业而声名远播,但是这些成就最终并不能帮助你获得丰厚的利润。实际上,你的利润掌握在一些更加小心谨慎的顾客手中,他们通常并不想成为先锋者(“枪打出头鸟”),也从来不会自愿成为早期的试验品(“还是让别人帮你排除产品_障吧!”),他们早就了解这样一个事实:占据技术“领先地位”的人通常会跌得头破血流。

实用主义者到底是一些什么样的人呢?事实上,虽然他们的地位非常重要,但我们确实很难对他们的特征进行描述,原因是他们并不像有远见者那样善于吸引众人的目光。他们并不是鼎鼎大名的哈姆雷特,而只是哈姆雷特的大学密友赫瑞修(Horatios,莎士比亚用他来烘托剧情),他们不是众人皆知的堂吉诃德,而只是唐吉诃德身边默默无闻的忠实侍从桑丘?潘沙(SanchoPanzas),他们更像是电影《X档案》中的女助手丹娜?斯高莉(DanaScully)而不是男主角福克斯?穆德(FoxMulder),或者是电影《致命武器》中的莫道警佐(SergeantMurtaugh)而不是神勇的马丁?瑞格(MartinRiggs)。实用主义者从未在生活中炫耀自己的地位,而只是默默接受生活为他们定下的位置。他们并没有做出令人瞩目的成就,但他们却是市场持续发展的动力,所以无论星星最终陨落(悲剧一场〉还是融于辉煌的日出中(一出英雄罗曼史的喜剧),他们总要留下来清理现场并最后提出一个无法逃避的问题:“那个戴面具的人到底是谁?”

在髙科技领域,注重实用性的企业总裁并不多见,即使有一些企业总裁属于实用主义者,他们通常也会保持低调。甲骨文公司的总裁雷?莱恩(而不是拉里?埃利森)、英特尔公司的总裁克雷格?巴雷特(而不是安迪格鲁夫)、惠普公司的总裁卢普拉特(而不是太阳微系统公司的总裁斯科特?麦克尼利)以及Autodesk公司的总裁卡罗尔?巴茨纷纷浮现在我们的脑海之中。在这些人最亲近的同事中间,他们拥有着非常髙的知名度,并且贏得了同事们的广泛赞誉和髙度尊敬,除此之外,在高科技行业的其他企业中,这些人也常常被广为传颂,每一年他们都无一例外地占据名人榜的最前端。

当然,成功地向实用主义者推销产品并不是一件很困难的事情一~你只需要理解他们的价值观并且尽心地为他们提供服务即可。为了更准确更深刻地了解他们的价值观,你就要明白这样一个事实:如果有远见者的目标是取得显著的突破,那么实用主义者的目的就是看到些微的改善——逐步的、可衡量的、而且可预见的进步。如果实用主义者想要安装一款新产品,他们会想要知道其他人对这款产品的评价如何。在实用主义者的字典里面,风险这个词是很可怕的——在他们看来,风险并不代表难得的机遇和雀跃的内心,而是有可能让他们浪费很多时间和金钱的重大危机。虽然在必要的时候他们也会承担风险,但是首先他们一定会为自己找到一个安全的藏身之所,然后谨慎地采取措施应对风险。

对于《财富》排行榜上前2000家管理信息系统企业所组成的群体来说,他们的领导者在选择产品定位时就可以被视为名副其实的实用主义者。企业对生产效率改进的要求将他们推向了技术采用生命周期的前端,但是与此同时,谨慎的本能和严格的预算限制也迫使他们必须事事小心。作为个体来说,实用主义者只有在3.0版推出之后才会购买Windows操作系统,也只有在得到大众软件、甲骨文和SAP三大公司的认可之后才会购买客户机/服务器应用软件,并且直到今天,他们仍然在不停地思索着何时才能将因特网接入自己的公司。

虽然你很难贏得实用主义者的青睐,但他们一旦被征服就会对你的企业非常忠诚,他们通常会忠实地执行企业关于产品购买的各种标准,积极地购买产品,而且在有需要的时候他们只会购买你生产的产品。这种对标准化的关注还是比较实用的,它能够简化顾客对内部服务的需求。但是这种标准化的继发效应——销售量的增加和销售成本的降低——却对企业的将来发挥着更加显著的作用。所以,作为一个市场群体来说,实用主义者的地位是不容忽视的。

在过去十年中最著名的一个例子、同时也是这种继发效应的最大受益者就是微软公司。如今我们总会将微软公司在操作系统领域的主宰地位视为是独一无二的,然而事实上,随着桌面系统和工作组服务器市场的逐步发展,高科技行业中的很多销售商都是由这两个市场支撑的,而且每一个市场都拥有自己的实用主义者团体。在工程技术领域,很多实用主义者被太阳公司的Solaris操作系统所吸引,在图形系统领域,这些实用者又青睐于苹果公司的MacintoshOS图形用户界面,在工作组领域,他们的目光则纷纷集中在Novell公司的Netware服务器上,在全球《财富》500强中的分支银行和零售网点,实用主义者最欣赏的是IBM公司的OS/2操作系统,在普通医生和牙科医生专用的VAR专业服务系统领域,实用主义者关注的则是SCOUnix系统。所有的这些公司都在自己的市场中掀起了一波实用主义的潮流,并借此使自己的产品销售量又上了一个新台阶。所以说,对于任何长期的战略性营销计划来说,深入了解实用主义购买者的价值观并努力赢得他们的关注是非常关键的。

实用主义者在购买产品的时候,他们关心的是推出这些产品的公司,产品的质量,支持性产品和系统界面的基本设施,以及他们将要获得的服务是否值得信赖。换句话说,他们计划在未来很长的一段时间内都要使用自己购买的这些产品,所以有些问题不得不认真考虑。(相反,有远见者则更有可能不停地制定新计划,打算买进大量的新产品,然后利用它们作为下一项创业大计顺利起航的新起点。)正是因为实用主义者准备长期使用产品,而且他们又掌握着市场中的大量财富,所以高科技企业必须付出很大的努力与这个群体建立一种相互信任的关系,并且到最后你会发现这些努力绝对是值得的。-

实用主义者的目光总是“垂直的”,这也就是说,他们总是与行业中和他们非常相似的人有更多的交流,而技术狂热者和早期采用者则更习惯于采用一种“水平的”交流方式,他们经常会跨越行业的界限在各个行业寻找志趣相同的人。这个差别就意味着企业很难跨入一个新的行业将产品销售给实用主义者。对于这样一个顾客群体来说,参考意见和信任关系是非常重要的两个因素,并且这个群体中也同样存在着“第22条军规”造成的困窘局面:除非你的地位已经完全确定,否则实用主义者绝对不会选择你的产品,然而问题在于,只有他们更多地购买你的产品,你的地位才能够稳固下来。很明显,这对于刚刚创立的企业非常不利,但是对于那些地位稳固的企业来说却往往是非常有利的。但是另一方面,一旦刚创建的企业在特定的纵向市场中贏得了实用主义购买者的青睐,这些顾客就会对企业非常忠诚,有必要的时候甚至会牺牲自己的利益来帮助企业获得成功。当这种情况出现时,企业的销售成本就会一路下降,而且与此同时,为了满足顾客需要而逐步增加的研发成本所发挥的影响力又会越来越明显。这也是为何实用主义者形成的市场会如此庞大的一个原因所在。

实用主义者并不会特别偏爱某一种销售渠道,但是他们确实希望通过某种方式能够令自己的销售关系总和尽可能达到最小。因为这样一来,

他们就可以使自己的购买杠杆发挥出最大的作用,并且一旦出现了什么问题,他们需要采取的策略也会非常明确,因为他们只需要向少数几个控制点寻求帮助。在有些时候,如果实用主义购买者面对的销售人员恰好是他通过以前的销售关系结识的人,那么这种偏见或许可以消除。但是按照原则来说,如果一家规模相对较小的企业能够与实用主义者已经接受的企业结为联盟,或者它能够形成一种适用于增值转销商(value-added-reseller,VAR)的销售基础,那么这家企业进入实用主义者群体的道路就会更加顺利。如果增值转销商确实能够专注于某个具体行业的实用主义者,而且在当时能够因提供高质量的产品而享有盛誉,并有办法成功维持自己的预算,那么这些转销商确实可以成为专门向实用主义者销售产品的一个有力工具。他们可以为实用主义者提出的疑问提供全面的解答,但又不会对那些已经因为现行的系统维持而不堪重负的企业内部资源造成不利的影响。然而,从实用主义者的角度来看,他们对增值转销商非常欣赏的一点就是他们仅仅代表一个单独的控制点,当产品出现问题时,他们只需要向这唯一的一个销售点寻求帮助即可。

实用主义购买者的最后一个特点就是他们希望看到合理的竞争——其中一个原因是为了降低购买产品的成本,另一个原因则是一旦出了什么问题,他们还可以依赖于其他的一些企业,这会让他们觉得非常安全,最后还有一个原因就是他们需要确信自己买到的产品来自于市场中起主导作用的一流企业。最后这个原因是非常关键的:实用主义者之所以希望从一流企业中购买产品,是因为他们知道有很多第三方会围绕着市场主导产品设计出各种各样实用的支持性产品。也就是说,市场主导产品能够创建起一种由其他经销商服务的配件市场(aftermarket)。这样就能够大幅度减少实用主义顾客的负担。但是,如果实用主义者在选择产品的时候出现失误,也就是说他们购买的产品并没有成为市场中的主导者而只是一些平庸的小角色,这种产品根本无法形成一个有价值的配件市场来支持实用主义者,那么在这种情况下,实用主义者就只能依靠自己的力量对产品进行各方面的改进,创造出各种产品配件。所以从这个意义上说,企业要始终在市场中保持领导者的地位,这对于贏得实用主义者的支持是非常重要的。

实用主义者对产品的价格并不是太敏感。他们愿意为了顶尖质量的产品或者一些特别的服务适当支付一些额外的费用,但若是面前的产品并不具有任何特殊的差别优势,他们就会变得非常精明,他们会想尽一切办法试图达成最划算的交易。这是因为他们通常都会对自己的工作和自己的公司做出一种职业承诺,他们每一年的工作支出和为公司带来的收入都要经过精确的计算和衡量。

总的来说,在向实用主义者销售产品的时候你必须要有足够的耐心。你必须透彻地了解他们所从事的具体业务中一些主要的问题。他们参加的一些专门的行业会议或贸易博览会,你也必须出席。你需要经常出现在他们时常会阅读的一些知名杂志的文章里。你需要进入他们所在行业中的其他一些公司。你需要拥有一些专门针对他们所在行业的产品,而且这些产品的应用功能应当已经非常成熟。你需要与其他一些为他们所在行业提供服务的销售商成为合作伙伴或结成共同的联盟。最后,你还需要为自己贏得一个产品质量高、服务优良的好名声。总之,你必须让自己成为他们可供选择的供应商中最耀眼的一个。

当然你要明白,这是一个长期的计划,你需要认真地进行规划,不断地进行投资,你还需要组建一个成熟的管理团队。但是从另一方面来看,这样做能够为你带来的最大冋报就是令你不仅能够成功获得技术采用生命周期中实用主义者群体的支持,而且还为你对保守主义者的出击奠定了基础。然而可悲的是,在大部分情况下,高科技行业中的企业显然还无法从自己的兢兢业业中获得丰硕的成果。想知道这其中的原因是什么吗?那就和我一起对生命周期中的保守主义者进行一番深入的研究吧!

2.4.2 后期大众:保守主义者

从数学角度来看,技术采用生命周期模型告诉我们:实用主义者和保守主义者的数量大致是相同的。换一种说法就是,在任何一个特定的技术采用生命周期中,保守主义者大约占据顾客总量的1/3。然而,作为一个顾客群体,企业从他们那里获得的利润却很少能够达到真正的水平,这在很大程度上要归因于高科技企业往往无法与这些顾客拥有相同的兴趣或立场。

保守主义者对于不连续性创新有一种本能的抗拒。与新的进步来说,他们往往对传统更加信任。并且,一旦发现了一些非常适合自己的东西,他们就会一直坚持下去。举个例子来说,髙科技行业中的大部分人都将美国的互联网先驱埃瑟·戴森(EstherDyson)视为一名有远见者,但是从文字处理软件来看,她就成为了一名确确实实的保守主义者——自从20世纪80年代早期一直到现在,她一直在坚持使用Xywrite软件,这是她这些年来使用过的唯一一个文字处理软件,但我们平常人却早已开始使用MicrosoftWord程序了。是的,Xywrite软件适合她,这就是最为关键的一个选择标准。而我个人则对AmericaOnline(AOL)有着同样的感觉,虽然与其他尖端的高科技产品相比,AOL算不上很优秀,但它确实非常适合我,这才是最重要的。

你可能想不到,从这个意义上说保守主义者和早期采用者可能更为相似。这两个群体都会一直坚守着自己的立场,拒绝加入实用主义者的群体。无可否认,在很多情况下保守主义者和早期采用者都是在一项新产品进入市场很久之后才会勉强抛开自己的抗拒之心,而原因却仅仅是为了不至于太落后于身边的人。因此这一点是你尤其应当注意的,保守主义者愿意使用这些产品并不代表他们喜欢这些产品。

事实上,保守主义者会对髙科技怀有一丝的恐惧心理。因此,他们通常只会在技术采用生命周期的最后才会决定投资购买,那时产品的设计已经非常成熟,企业之间对市场份额的竞争也使产品的价格大幅度降低,而且产品本身也已经能够被完全商品化。通常情况下,保守主义者购买高科技产品的真正目的仅仅是不希望自己被怠慢。但不幸的是,由于他们在市场中处于低利润率的一端,企业通常不会与这些顾客建立一

种比较稳定可靠的关系,所以他们反而经常被怠慢。这样一来,他们对高科技的幻想就更容易破灭,而且他们还会抱着更加愤世嫉俗的态度对自己的购买周期进行大幅度的调整。

如果高科技企业希望获得长久的成功,它们必须学着打破这种恶性循环,并用一个合理的理由说服保守主义者购买自己的产品。它们必须明白保守主义者对髙科技投资并没有太大的渴望,所以这些顾客并不会为高科技产品支付很髙的价格。然而对于那些懂得如何为这个群体提供服务的企业来说,只需要通过大规模的销售量,它们就能够从保守主义者那里获得可观的回报。

如果你能够在与保守主义者进行交易的时候对他们某一方面的购买行为进行仔细的观察,你就可以很容易地了解保守主义者的内心。拿我自己作为一个例子,对于很多种消费者产品来说我都是一名后期采用者。你或许不会相信,直到1998年我才买了第一张CD。我虽然随身带着传呼机,但从来没有把号码告诉过别人,另外我身边还经常带着一部手机,但是也从来没有开过机。别人提议我的汽车应当装配GPS导航系统的时候我也拒绝了。通常情况下,我讨厌“被人找到”,当然我的意思是我讨厌被别人打扰或者被别人打乱计划,而不是讨厌与别人联系与交流。因此,我也对很多消费型的技术产品不太感兴趣。除此之外,我对大部分类型的个人理财业务也感到束手无措,并且对于任何一种新奇的投资机遇来说,我也同样是一名后期采用者。如果你能够对这些感觉有所了解的话,我相信你针对保守主义者的营销活动将更加顺利。

保守主义者更愿意购买预先装配好的软件包,因为这样他们只需要支付非常低的折扣价格就可以使用所有的功能了。最后他们还希望听到的一些话则有可能是刚刚购买的这款软件包并不支持自己已经安装好的打印机。他们希望高科技产品就像冰箱一样——你打开冰箱门,里面的灯自动亮了,食品一直保持冷冻状态,而你什么都不需要考虑。也就是说,他们所认为的最优秀的产品必须只能具备一种功能,例如文字处理程序、计算器、复印机和传真机等。如果只需要一台电脑就可以同时实

现上面的四种功能,保守主义者反而并不会对此感到兴奋——相反,他们会觉得这有点令人讨厌。

从这个方面来讲,保守主义者代表的这一部分市场能够提供一个非常难得的机会,企业可以将一些低成本的边缘技术重新组合成具有单独功能的系统性产品,用来满足顾客特定的业务需要。当然,这些软件包的质量应当得到企业的重视,因为其中包括的每一款单独的软件都没有经过仔细的测试并排除所有的故障。另外,由于所有相关的研发成本都早已被摊销,而且企业的学习曲线中每一个小部分都得到了充分的利用,所以这些软件包的价格应该比较低廉。简单地说,这并不仅仅是一种单纯的营销策略,而且还是一张带领你进入这个新消费群体的通行证。

下面我们要告诉你两个制胜的秘诀。第一个秘诀就是对可以满足某个目标终端用户市场需求的“整体产品”进行周密的思考,而且你设计的软件包需要满足所有的这些需求。这一步是至关重要的,因为这种软件包的利润率本身就非常低,企业根本无法承担这类产品的售后支持系统。另外一个秘诀就是形成一系列的低成本销售渠道,有效地将这种软件包推向目标市场。

对于高科技行业来说,保守主义者具有极大的价值,因为他们可以大幅度地扩展那些不再位于最前沿的高科技技术的市场。如今,美国几乎已经将大部分的这种市场拱手让给了远东国家,这个事实就是一个很好的证明,美国之所以在这个方而敌不过远东国家,并不是因为这些国外的制造业具有明显的成本优势,而是因为美国的企业没有很好地进行产品规划和营销想象。目前远东国家中仍然有大量的企业仅仅重视一件事情,那就是尽可能低的运营成本。这也就意味着他们距离“开发整体产品”这个目标还远得很。因此,他们往往需要利用增值转销商这一渠道将自己的产品升级为一种完整的产品系统才能够吸引保守主义者的注意。这种营销策略的困难之处就在于很少有大规模的增值转销商能够实现足够大的销售量,并以此对保守主义者的市场形成较为明显的影响。如果美国的一流生产商和销售商能够更多地注意一下这个市场,充分利用他们自己的大规模销售渠道和海量的购买资源,那么他们完全可以从这一部分市场中挖掘出更多的财富。

所以说,髙科技企业确实应当改变过去的观点,在将来的营销活动中对保守市场给予更多的关注。诚然,现在已经有一些企业表明了自己的观点。例如,尽管施乐公司以及复印机行业中的其他企业在表面上一直强调“数字化”,但它们依旧在利用强有力的营销渠道服务时刻与保守主义顾客保持密切的关系,并且它们还主动承担了顾客不宜亲自处理的那些产品的操作过程。如今,手机的实用主义者市场已经达到了有效的饱和,而且还正在通过一些非常流行的服务继续渗透到保守主义者市场,例如AAA电话就专门设计了一个特殊的按键,帮助用户及时向附近的道路救援服务寻求帮助,这种功能可以阻止某个保守主义者群体将自己对髙科技的忧虑传递到另一个感到恐惧的保守主义者群体中。除此之外,家用个人电脑市场中的供应商也付出了巨大的努力为顾客精心准备了一种称为“开箱即用”(outofbox)的美好体验,仅仅需要20分钟,对高科技不甚了解的顾客就能够迅速掌握并使用某项电脑技术,而且与此同时还可以获得一种完美的产品体验。想想我们最近在购买苹果iMac电脑的时候,最困难的一个选择就是让你为自己的电脑挑选一种颜色(比如与众不同的葡萄紫色)。

然而,尽管我们已经取得了这么多的成功,但仍然有一些人认为保守主义者的市场应当更多地被视为一种负担而不是机遇。如果髙科技企业希望在保守市场中获得成功,它们具有的营销想象力就应当与一种风险相对较小的财务模型相关联。如果我们可以勇敢迎接那些我们不甚熟悉的挑战,盈利的机会其实还是很多的。不过,由于研发成本正在大幅度地增加,高科技企业迫切需要在越来越庞大的市场中摊销这些成本,而这就必然将高科技企业引向技术采用曲线中一直被忽视的“后半部分”。

2.5 主流市场中的动力学

正如有远见者推动着早期市场的发展一样,实用主义者也是整个主流市场不断发展的驱动力。对于高科技企业来说,赢得实用主义者的支持不仅仅是进入这个行业的必需条件,而且还是在长期内帮助自己保持市场主宰地位的关键所在。不过即便你已经征服了实用主义者,你也不能对接下来的市场开发任务掉以轻心。

为了在主流市场长久维持领导地位,你至少不能落后于市场中的其他竞争者。其实你没必要成为技术领域的领导者,也不需要拥有最优秀的产品。但是你推出的产品也要足够好,并且,如果市场中的某个竞争者取得了一个重大的突破,你也要立刻迎头赶上。

甲骨文公司及其总裁拉里?艾利森无疑是最檀长这种游戏的玩家。仅仅凭借出奇制胜的一击——将SQL进行标准化并作为其数据库的界面语言,甲骨文帝国就轻而易举地夺取了RelationalTechnology公司(如今被称为ASKIngres公司)的实用主义者市场。由于当时IBM公司正在推行SQL的标准化,甲骨文公司就搭上了IBM的顺风船。不过甲骨文公司并没有止步于此,而是选择继续向前发展。它努力寻找各种能够与自己的产品以及SQL界面连接的硬件,这是IBM公司不能或者至少不愿意做的一项工作。很明显,这个策略巧妙地解决了所有实用主义者最头痛的一个问题——越来越多的硬件系统将迟早摆脱无法兼容的困窘局面。每个人都希望和自己的亲人共用这些系统,甲骨文帝国就帮助他们实现了自己的愿望。

然而在成功完成了这一项任务之后,甲骨文公司并没有放弃努力而心安理得地享受市场带给它的巨大回报。其实不仅仅是Ingres、Informix和Sybase公司的独立软件经销商,就连IBM、DEC、天腾(Tandem)以及惠普公司的自用数据库团体也纷纷开始追随甲骨文的脚步。Ingres公司推出的Ingres/Net和Ingres/Star为用户提供了不兼容系统相互联系所需要的数据交换通道。甲骨文公司当然不甘落后,随后马上推出了SQL*Star和SQL*Net与Ingres的产品相抗衡。但是,甲骨文的产品真正能够与Ingres的产品旗鼓相当吗?当然不是,不过Ingres公司与甲骨文的不同之处则在于它早已预先发布了产品。当Ingres公司开始正式向顾客销售产品的时候,甲骨文公司正在努力弥补两家公司在技术上的差距。除此之外,大部分的实用主义者并不愿意马上接受这些兼容通道型产品——他们只想确定这些产品确实具有扩展的空间。只要甲骨文公司宣称自己能够实现这一点,它就能够一直立于不败之地。

接下来的Sybase公司也不甘示弱,它在基于客户机/服务器架构的分散式在线交易处理领域迅速占据了技术上的领先地位。你完全不需要介意目前这只是一个规模相对较小的市场空白:毕竟从技术方面来讲,这是数据库系统的大势所趋。甲骨文公司这一次也没有忽视这个潜在的威胁。它也很快推出了自己的客户机/服务器架构——并宣称公司早就开发出了这项技术——同样,仅仅依靠这项拓扑技术的开发计划,甲骨文公司就足以将主流市场牢牢地掌握在自己的手中。

当然,甲骨文公司并不是这种策略的首创者。至少在高科技行业,这项荣誉应当属于IBM,他才是这项策略最强大的推行者。

但不幸的是,很少有公司能够与甲骨文相媲美。确实,你能够从一些公司的盛衰历程中看到你将如何失去自己的主流市场,尽管你和身边的每个人、包括你的顾客都竭尽全力地想要逃避这个厄运。下面我们就来告诉你一些比较常见的错误:

停止对市场的投资,不再凭借对技术研发的投资来追赶竞争者,并将从这些活动中抽取出来的资金投入到别的地方。

这就是局域网市场中Novell公司在处理自己的核心业务Netware网络操作系统时所犯的错误。Novell确定了自己在这个领域中的领导地位之后,马上将注意力转向了主机和小型计算机的对接,一些其他的应用软件(最明显的一个例子就是Word Perfect)和操作系统(Unix)的购买,以及未来主义者怀有的一些伟大梦想,例如应用于家电网络的网络嵌人式系统(NEST)。与此同时,Microsoft NT作为一种工作组领域的替代选择则一直紧追不放。Novell公司保护这个市场不受竞争者侵犯的关键就是改进Netware对数据库应用的支持,这项称为Netware可加载模块的技术很多年来一直没能拥有很强劲的发展势头,所以这个方面的完善是非常有必要的。不过Novell公司一直没有时间进行这项工作,但微软公司却最终通过将自己的NT产品与Novell的SQL服务器相关联成功地完成了这项任务。当NT最终取代了Netware服务器的时候,Novell公司才幡然醒悟,不过那个时候也已经晚了。新世纪的到来距离我们越来越近,Novell公司正在尝试围绕着目录服务领域中的一些优秀产品重新建立专营权,但是它在这一方面并不具有优势,不过这个责任就要由它自己来承担了。

?栽在你自己的旗舰产品上。Autodesk公司推出第13版AutoCad软件时就犯了这样的一个错误,这款软件堪称机械和工业设计计算机软件的行业标准。Autodesk公司在以前的软件版本中采用的技术稍显落后,于是在Aut〇Cadl3版中它一举引进了3DCAD以及其他许多尖端的技术,而且对有些不够完善的技术也做出了改进,它希望自己能够凭借这款强力产品收复失地。但不幸的是,这款软件却令大部分用户摸不着头脑,而且运行速度之慢也令Autodesk在同行中丢尽了脸面,最终顾客们对这项产品唯恐避之不及,Autodesk公司的经销商伙伴对此更是勃然大怒?

但是我们也可以从中看到市场领导者的地位究竟能够为企业带来哪些好处。尽管Autodesk因为这款软件受到了这么多的批评,但是公司里的任何人都没有逃离自己的阵营。他们只是重新振作起来,努力维护自己现有的财富。在经历了这次失败之后,Autodesk公司开始沉下心来潜心开发产品,终于在一个短暂的调整之后推出了第14版AutoCad,而且事实证明这款软件最后成为了Autodesk公司的明星产品。自从这一版软件推出之后公司的销售量开始节节攀升(几乎完全弥补了上一次的所有损失),Autodesk公司又重新步入了正轨。

在这个例子中,极为关键的一个原因就是主流顾客对不连续性创新确实非常抵触。无论是个人用户还是与AutoCad相结合的系统VAP,突然转换到另一种计算机辅助系统将对它们的操作产生难以置信的灾难性影响。但幸运的是,通过及时纠正方向和坚持不懈的努力,Autodesk公司利用其优势成功地弥补了这些转换成本并再次巩固了自己的市场地位。

Novell和Autodesk都陷入了一个非常危险的营销误区,从而危及到了它们在主流市场中的领导地位。为什么会这样呢?其中一个原因就是它们应用了一个错误的营销模型。这两家公司的决策表明他们过于关注早期市场中的情况,但同时却忽视了主流市场中一些尚未被完全开发的因素。更为重要的是,它们从来没有想过要凭借着吸引更多的保守主义顾客而进一步扩大自己的市场份额。

在过去十年中,针对保守主义者的主流市场营销策略确实得到了一些改善,但是这些改进却有可能仅仅只是例外而不是意料之中的事情。公平地说,髙科技行业的技术采用生命周期中大部分群体之间的代替往往非常迅速,以至于主流市场根本来不及出现。然而这只是一种看法而已,并不能代表真正的事实。下面我们就以独家生产的小型计算机为例。确实,随着Unix和NT操作系统的出现,这些产品应当消失匿迹才对。并且事实也正是如此,一些非常出色的产品确实遭遇了这种命运,比如王安公司、Prime、Apollo、Convex和DataGeneral,甚至连Digital也难以避免。但是与此同时,随着新世纪的到来,AS/400和惠普3000这两项产品居然奇迹般地再次崛起!原因就是这两家公司都在共同努力,直接针对保守主义者推出了大量的营销活动,而且它们也都采用了由其他部门开发的技术(从而降低自己的增量成本),以保证自己的平台能够与当前的表现标准相适应。与此同时,它们还对自己生产的应用软件在安装基础方面进行了有效的调整,希望借此留住那些忠诚的顾客,甚至贏得一些新顾客的青睐。对于它们来说,顾客服务也是一个关键之处,同样重要的还有提供附加服务的能力,客户能够利用这些服务逐步提高产品的性能而且又不需要承担任何技术上的风险,例如更大的硬盘容量,更大的存储量,与客户机/服务器的连接,以及网络接入等属于核心系统外围的性能表现。因为一直以来高科技企业对这些方面涉足较少,而这两家企业又在这些方面获得了顾客的信赖,所以它们确实应当获得丰厚的回报。

由实用主义者市场向保守主义者市场平稳过渡的关键之处就是继续与实用主义者保持紧密的联系,经常欢迎他们使用最新开发的产品,但同时还需要通过增加已有产品和设施的价值令保守主义者感到满意。我们至少可以说,企业需要在这两个方面做到两全其美,但如果可以正确地进行管理,企业在一个忠诚并且成熟的市场中能够获得的盈利空间也是非常大的。

从这个方面来说,如果现在我们回顾一下前面对技术采用生命周期中前四个消费者群体做出的介绍,我们就会发现一个非常有意思的趋势。与为顾客提供的辅助性服务的重要性相比,产品本身的重要性以及它的特有功能在技术狂热者那里都得到了最大限度的发挥,但它们在保守主义者手中却仅仅达到最低点。这一点是不足为奇的,因为一个人对髙科技产品的接受和应用能力就决定了他在技术采用生命周期中所处的位置。从这里你可以得到一个非常重要的教训,那就是你的产品在市场中停留的时间越长,它的性能和设计就会变得愈加成熟,而你能够为顾客提供的服务也就会越来越重要。特别是保守主义者,他们是非常重视顾客服务的。

现在,如果保守主义者愿意为自己需要的所有服务支付费用,问题就会变得更加简单。但是他们并不愿意这样做。由此推知,我们必须利用与实用主义者这个顾客群体打交道的经验来确定保守主义者需要哪些方面的服务,然后将这些问题的解决办法直接融人到产品的设计中。这是成熟的市场研发部门必须关注的一项任务——这并不是产品功能的扩展,也不是从根本上对产品设计做出大量的修改,而是将通常由顾客自己提出的所有微不足道的改进逐步融入到产品中,以此帮助顾客们应对产品中存在的各种不足。这确实是高科技企业必须提供的一项服务,因为无论是从顾客对便利性的要求来看,还是从销售商对低成本的要求来看,最优质的服务就是顾客根本不需要你提供任何额外的服务。

如果不沿着这条路走下去,我们很容易就会跌入钟形曲线中位于实用主义者和保守主义者之间的沟壑。保守主义者并不急于向实用主义者坦白,告诉他们说自己并不愿意或者无法像他们那样实现技术方面的自我支持,但事实上这就是区分保守主义者和实用主义者的一个重要因素。迄今为止,大部分高科技企业并没有认识到这个沟壑的存在,结果就是整个髙科技行业都不得不面对一个非常短的产品生命周期,并且与其他的行业相比,这个行业的收入来源更加依赖于新产品的成功,因此企业的收入也就更加起伏不定。

总之,这一切都要归因于髙科技企业无法将自己的营销努力有效地从实用主义者转移到对自己的生存造成重大威胁的保守主义者身上。我们将在下一章看到,同样的事情也会发生在技术采用生命周期的另一个转变中,这个转变才是真正决定髙科技企业成败的关键,那就是从有远见者主宰的早期市场向实用主义者支配的主流市场的跨越。告诉你如何跨越这两个市场之间的鸿沟才是本书的主旨所在,但是在介绍这部分内容之前,我还要简单介绍一下技术采用生命周期中的最后一个顾客群体。

2.6 落后者:怀疑主义者

作为构成技术采用生命周期中最后1/6的一个群体,除了阻碍购买之外,落后者并没有对髙科技市场发挥任何其他的作用。因此,高科技企业针对这些怀疑主义者开展营销活动的主要目的就是中和他们造成的不利影响。从某种意义上来说这是一件令人非常遗憾的事情,因为怀疑主义者能够让我们觉察到我们究竟在哪里做错了——也正是因为这样我们才有必要让你了解这个群体。

怀疑主义者最喜欢摆出来的一个论据就是,投入到办公自动化项目中的数十亿美元并没有为人们办公的效率带来丝毫的改善。事实上,确实有一些相当准确的数据支持这个观点。但是正如你所预料的一样,这个观点

让高科技的支持者们义愤填膺,他们总能够指出大量的证据来证明髙科技行业确实为人们消除了日常工作中很多的一一甚至包括大量非常规的——办公琐事,或者帮助人们以更有效率的手段处理这些繁杂的事务。但是如果营销人员并不是急着去反驳怀疑主义者的这个观点,而是愿意深入探究这个观点所具有的内在价值的话,结果又会有什么不一样呢?

举个例子来说,我们可能会发现这样一个现象:虽然髙科技产品确实为人们节省了很多时间,但最后人们却不一定将这些时间用在自己的工作上。我们也可能会发现,高科技企业耗费了大量的成本设计并制造了一些功能强大的系统性产品,但是这些功能却根本没有得到充分的应用,因为用户根本不了解这些功能和技术,也不知道如何去操作。或者我们还可能会发现,有些员工确实能够从企业培训中提髙自己应用髙科技产品的能力,但确实还有些很多员工做不到这一点。通常这些员工造成的损失是非常巨大的,这并不仅仅是因为他们自己以及所有的培训师都在培训中投入了很多的时间,更重要的是企业还花费了大量的成本为他们买来这些尖端的技术产品,但他们却并不能有效地加以利用。

正如任何一名经验丰富的髙科技产品销售商都会告诉你的,问题的关键就在于:即使是在最好的情况下,购买高科技产品的成本合理性也至多称得上是一种不可靠的观点。虽然人们总是认为髙科技产品能够为自己带来巨大的回报,但最终的结果却往往是产品本身所不能决定的。换一种方式来说,销售人员对自己的高科技产品做出的保证其实仅仅适用于那些“整体产品”,但是任何高科技制造商交付给你的产品并不具有真正的“整体产品”所应当具备的元素。如果髙科技产品的销售商并不承担交付整体产品的责任,那么他们就给了怀疑主义者一个拒绝购买产品的充分理由。(稍后我们会详细介绍为什么要强调整体产品的重要性,它是帮助企业成功跨越鸿沟并进入主流市场的一个关键因素。)

怀疑主义者一直试图指出的是,在大部分情况下,他们在购买产品时销售商信誓旦旦的保证最后几乎都不可能实现,也就是说新的产品系统并不能提供销售商保证过的那些功能。当然这并不是说他们买到的产品不具有任何价值,而是说这些产品的真正性能往往无法达到他们购买时的预期。如果怀疑主义者的这一抗议是真实的——并且在某种程度上我也相信他们的抗议是真实的——这就意味着人们在决定购买一件新产品时所需要的信心要将远远超过他们的想象。同时这也意味着除了听销售商虚情假意地夸赞自己“做事果断,说买就买,值得赞赏”之外,他们的购买行为并不能为自己带来什么价值,但事实上购买产品的真正价值应当来自于任何可以使他们支出的成本合理化的可衡量收益。如果人们并不能预先确定产品的真正价值,而是只能等到安装的时候才可以发现,那么这就表明产品的灵活性、可适应性以及持续的顾客服务应当成为任何买者评价产品时应当考虑的一些非常重要的因素。

怀疑主义者最终能够向高科技销售商提供的一项服务就是不断地指出销售人员在售货时的保证与他们交付的产品之间存在的分歧,而这些分歧又会轻易导致顾客对产品的失望,最终这些不利的评价则会通过人们在市场中的散播令我们这些销售商无奈地痛失手中大量的市场份额。换句话说,若想征服怀疑主义者,髙科技企业可能需要一个极其周全的销售策略,但是在产品营销方面,这个策略或许不能被视为上乘之策。从营销学的角度来看,我们似乎都被“皇帝的新衣”所蒙蔽,而且在高科技市场中这种现象尤其严重,因为这个市场中的每一个成员都会因为受到既得利益的驱使而竭尽全力地抬高众人对这个行业的看法。但怀疑主义者并不会买我们的胀。我们应当时刻牢记这个事实并从中吸取教训。

2.7 回到鸿沟

我们在前面讲述的内容表明,技术采用生命周期作为一个营销模型确实能够发挥很重要的作用。根据顾客准备进入市场的时间,这个模型对各类顾客的心理描述进行区分,并以这些区分为基础对高科技企业为创新型产品制定的营销计划提供清晰有效的指导。

但是我们在前面已经反复指出,这个模型的根本错误在于,它用一个平滑并且连续的过程描述产品生命周期中的各个部分,但以往的经验告诉我们,真正的事实却恰恰与此相反。在任何两个相邻的技术采用群体中进行营销和沟通的转变确实是一件非常困难的事情,因为当你刚刚适应了现在的顾客群体时,你就要丝毫不能停顿地去寻找新的策略应对下一个顾客群体。

在这个过渡期中最大的一个问题就在于,髙科技企业缺少一个坚实的顾客基础作为自己向下一个顾客群体转变时所需要的参考信息。回顾技术采用生命周期这个模型的时候,我们会发现:相邻的两个顾客群体之间存在的空隙表明了一种信用差距,当高科技企业试图利用左边的群体作为参考基础进入右边的群体时,这种信用差距就产生了。

在有些时候,市场中存在的一些根本关系会使各个群体之间结合得更为紧密。例如,倾向于在早期采用新技术的有远见者往往愿意与技术狂热者保持联系,而且他们也非常尊重这些技术专家的意见,这是因为他们需要技术狂热者对自己提出的一些远景计划在技术方面的可行性进行考察,另外这些技术狂热者还可以帮助他们对具体的技术产品进行客观而且可靠的评价。因此,技术狂热者至少能够缓解有远见者心中的一部分忧虑。

同样,保守主义者在购买技术产品的时候也会向实用主义者寻求指导。这两个群体都喜欢首先将自己看做某个行业的成员,其次将自己看做商人,最后才把自己看做技术产品的购买者。但不同的是实用主义者更相信技术能够为他们带来收益,而且他们也更加相信自己有能力做出明智的购买决策。保守主义者在这两个方面则怀有很多的忧虑。在某个限度内,他们愿意跟随自己非常尊重的实用主义者,但是实用主义者对周围一切事物的自信态度仍然会让他们感到一丝不安。但是不管怎么样,对于不同技术采用群体之间的过渡来说,参考基础仍然具有一部分价值。

既然这个参考基础只具有一部分价值,这就意味着其参考作用必定被削弱了,如果你想了解这种参考作用的削弱程度,不妨回顾我们在本书的介绍部分中提出的一个根本观点:市场——尤其是高科技市场——是由那些在决定是否购买产品的时候会相互交流参考意见的人们组成。在我们从技术采用生命周期中的一个群体转移到下一个群体的过程中,我们可能会获得很多用来参考的意见,但是它们却并不一定是我们想要的。

从有远见者向实用主义者的过渡最能够体现这一点。如果其他技术采用群体之间的沟壑相对来说比较小的话,那么有远见者和实用主义者之间的沟壑就可以被视为一条巨大的鸿沟,并且在很多时候这条巨大的鸿沟很难被企业发现。

如果对这条鸿沟进行仔细的探讨,我们会发现与实用主义者相比,有远见者具有四个完全不同的特征。

1.对同事的经验缺乏重视

有远见者是他们所在的行业细分中最先发现新技术所具有的巨大潜力的人。从根本上说,他们认为自己比竞争者公司中的反对分子更聪明——并且通常情况下他们确实更加聪明。事实上,正是因为他们能够最先发现一些好东西,所以他们才希望凭借这种能力为自己创造一种竞争性的优势。只有当他们赶在其他人之前发现一些有价值的产品时,这种竞争性优势才能够充分地体现出来。所以说,他们并不希望根据一系列完备的行业参考而购买那些各方面都经过仔细测试的产品。如果这样的参考基础确实已经存在,他们可能会感到很丧气,因为这表明,至少对于这项技术来说,他们的行动已经落在别人后面了。

然而实用主义者则恰恰相反,他们非常看重其他公司的同事所具有的经验。当实用主义者打算购买一件产品的时候,他们希望获得广泛的参考意见,而且他们也希望自己所在行业中的其他公司能够对这件产品做出一个非常好的评价。我们已经指出,这样会导致一个与第22条军规类似的困窘局面,因为每个行业细分中通常只有一两个有远见者,那么当身边的人几乎全是希望获得参考意见的实用主义者时,你如何才能积累起他们所需要的那么多参考意见呢?

2.对技术的兴趣远远超过对自己行业的兴趣

有远见者总在不断地规划未来。你经常会在一些技术会议和未来主义者论坛中看到他们和其他人兴髙采烈地预测着未来,并且积极地寻找着新的市场机会。他们很容易引发一场谈话,而且他们也能够理解并欣赏髙科技公司和高科技产品的价值所在。他们总希望和聪明的人交谈。他们对自己行业中那些平庸的人们和繁杂的事物感到厌烦。他们喜欢谈论髙科技,也喜欢思考高科技领域中的一切问题。

但实用主义者并不会在新潮的事物上押太多的赌注。他们更习惯从现实出发,为自己的行业所需要的改变贡献自己的力量。因此,他们会利用自己的工作时间参与一些与行业相关的论坛,讨论自己的行业中存在的一些具体问题。通常情况下,实用主义者感兴趣的事情并不多,一些具有深远影响的变革和全球优势就可以作为很不错的发言话题。

3.没有认识到现有产品基础结构的重要性

有远见者喜欢创造一些新产品,他们一直在不断地努力使自己的远景计划变为现实。他们不希望看到某项新产品的配件在市场上随处可见。他们也不希望市场对某项产品已经形成了一种难以跨越的标准——事实上,他们一直在积极地规划着,希望市场中的新标准是由他们自己设定的。除此之外,他们并不期望身边会有很多不同的群体愿意支持自己,他们不愿意按照既定的程序做事情,他们也不希望有第三方和自己共同完成工作,一同承担责任。

但是实用主义者却希望自己能够拥有这些帮助。只要他们一看到有远见者完全按照自己的方式做事情,很少或者根本没想过要与行业中的主流人物进行交流,他们就会觉得非常不安。因为实用主义者的工作和事业是必须以这种交流为基础的。所以我们再一次看到,有远见者这个群体并不能作为实用主义者的一个很好的参考基础,虽然这确实是一件令人头痛的事情,但它却是的的确确存在的。

4.一直在制造混乱

从实用主义者的角度来看,有远见者就是那些忽然闯进来并且为了自己的得意项目而将全部预算掠夺殆尽的人。如果项目成功了,有远见者会承担所有的荣誉,而实用主义者则要苦恼地面对一件“艺术级”的尖端技术产品,但事实上却没有多少人能够确定自己可以顺利地使用这种高端产品。如果项目不幸失败了,有远见者似乎总能赶在灾难到来之前逃离现场,留下实用主义者收拾这个烂摊子。

无论项目成功与否,有远见者都不打算在这个项目上投入太多的时间。他们总认为自己乘上了一辆快车,这辆快车搭载着他们越过上一家企业的阶梯,迅速达到下一家企业,然后重新开始规划他们的远景目标。但是实用主义者会一直忠实于自己的职业和公司。他们对于华而不实的方案总是表现得小心翼翼,因为他们知道这是自己的工作,自己要依靠这些方案的最终结果而过活。

总之,通过以上的原因我们可以很容易地理解为什么实用主义者在决定是否购买产品的时候不会急着参考有远见者的意见。正是因为这样,鸿沟就产生了。如果高科技企业刚刚在直接针对有远见者的营销活动中获得了巨大的成功,并因一时得意而忘记了及时改变自己的营销战略,那么情况可能会更复杂、更严重。所以说,高科技企业可能会在早期的测试报告中大肆宣扬自己的产品刚刚取得了多么傲人的成绩,而此时的实用主义真正希望看到的却是确定这项产品的安装和运行过程将会非常顺利。或者换句话说,企业宣传的是自己“艺术级”的髙端产品,而实用主义者想听到的却是这种产品能够代表“行业标准”。

但是尽管如此,我们也不能把这个问题归因干企业的宣传口号和产品定位。从根本上说,这其实是一个时间问题。高科技销售商希望——并且真的需要——实用主义者马上购买产品,而实用主义者则需要一一或者至少是希望——再等待一段时间。虽然双方都认为自己的立场是非常合理的,但问题却仍然存在:现在开始倒计时了,谁会坚持不住先眨眼睛呢?

无论从哪一方的利益出发,最好的结果都是实用主义者先妥协。但是如何才能确保这个最好的结局一定会出现呢?这就是我们将要在下一部分解决的问题了。

第3章 准备行动

无论如何,鸿沟都是一个充满了危险的地方。它几乎不能为企业带来任何新顾客,即使可以,它带来的也只是那些因为某种原因脱离了安全轨道的人。但是另一方面,这条鸿沟里却容纳了各种各样不开心的人,美好幻想已经破灭的现有顾客,虎视眈眈的竞争者,还有唯利是图的投资者。他们相互勾结起来,贪婪地望着这些试图过渡到主流市场但又缺乏经验的小企业,渴望能够从它们的收入中分得一杯羹。因此我们有必要简单地了解一下这些企业所面对的艰难挑战,只有这样我们才能够在防御过程中时刻保持警醒的头脑。

3.1 鸿沟中的危机

我们先从缺乏新顾客说起。因为有远见者主宰的早期市场中曾经存在的很多机遇现在都已经被完全消化(有时对于一些髙价产品来说,5~10个订单就已经使早期市场完全饱和),而在主流市场中,实用主义者又没有为自己找到合适的理由去购买产品,所以当前市场中能够创造的销售收入并不足以维持企业的经营。虽然这些高科技企业在开始的时候总幻想着自己能够获得可观的收入(尤其是它们在早期市场中接受大额订单之后的那几个月内),但现在局势却已经出现了逆转,越来越多的企业都不得不面对日益严重的现金流出。更糟糕的是,虽然主流市场中的很多竞争者在此之前从未把刚创立的小企业放在眼中,但是如今它们却慢慢地把眼光落在了这些新目标上。以前经历过的一两次重大失败促使它们将自己的营销队伍送上前线,时刻做好反击的准备。

事实上,很少有企业能够逃脱跨越鸿沟这一艰难的任务。企业管理者希望能够躲进现有大客户的避风港,向他们提供周全的服务,并说服他们继续进行投资来支持有远见者的远景目标。企业这样做不仅能够形成一个稳固的参考基础,而且还可以建立起一系列辅助性产品和用户界面等基础架构,将不连续性创新转变为实用主义者理想的实用性产品。但不幸的是,即使他们将未来的前景规划得再好,现在的客户也已经没有多余的资金来应付当前的开支了。况且与未来的规划相比,目前的工作当然更加重要,因为企业首先必须要实现自己对大客户的承诺,确保提供令他们满意的交易,才能够考虑将来的发展。所以说,尽管今年还有很多任务需要完成,但资金却已经陷入短缺状态了。

除此之外,企业的管理者甚至无法充满信心地继续为早期市场服务。无可否认,早期市场仍然存在很多的销售机会——企业还可以将产品销售给其他的有远见者。但是每个人都有自己的梦想,每个有远见者都希望创造自己理想中的产品,这样一来,早已不堪重负的产品开发部门就不得不承受更大的重担。况且,企业不可能永远占据早期市场,因为迟早会有另外一家企业带着更尖端的技术,高举着更具吸引力的营销旗帜进驻这个市场。到了那个时候,企业将不得不跨越自己曾千方百计躲避的这条鸿沟进入主流市场,否则它就只能走向失败。

但是更大的危机依然存在。迄今为止企业的营销活动都是由投资者资助的,可以是正式的投资,比如建立合资公司,也可以是非正式的投资,比如在规模更大、实力更雄厚的企业中开发产品。这些投资者过去都取得了一些成功,如今他们则希望看到企业的规划得到明显的进展,实现长期的收入增长目标。现在我们已经知道,在鸿沟期寻求这种增长目标其实是徒劳无益的。然而,企业已经没有退路了,它们早已在自己的规划中对投资者做出了承诺(如果企业没有做出承诺的话,投资者一开始也不会慷慨解囊,为企业提供资金的),而时间却又在一天天地逝去。

事实上,真正贪婪的投资者——有时又被称为“秃鹫投资者”(vulturecapitalist),会利用充满挣扎与失败的鸿沟期作为一种手段来低毁当前的企业管理者,进而拉低企业的股权价值,以便他们在下一轮投资中能够有机会巩固自己对企业的支配权,他们可能会在企业安插一个新的管理团队,甚至更险恶的做法是以极其低廉的价格占有企业某一项重大的技术资产。这种做法造成的破坏性后果简直令人难以置信,这些投资者不仅会因此失去一些更有价值的东西,甚至连所有的人脉关系以及获胜的机会都会一并消失。但不幸的是,这种事情却总在发生。

然而,即使是那些要求合理而且对企业抱有支持态度的投资者也会受到鸿沟的困扰。最糟糕的情况就是在他们觉得自己必然要腾飞的那一刹那给他们当头一击,让他们的美好希望化为泡影。我们总能隐隐约约地感觉到,在某个地方总有某个投资者因为某种原因遭遇了这种失败。投资者可能愿意再给你一次机会,在短时间内观察你的表现,但是你要明白,你确实没有什么时间可以浪费了。你必须马上进入主流市场,与实用主义购买者建立起一种长期的关系,因为只有做到这些,你才能够将命运掌握在自己的手中。

<b>竭尽全力进入主流市场</b>

进入主流市场确实是一种进攻性的行动。因为主流市场中有很多企业早已经与你的目标顾客建立起了良好的合作关系,而你的入侵必然会引起它们的憎恨,于是它们必定会想方设法将你拦在门外。况且,作为一家刚刚进入市场、尚没有经过任何考验的企业,顾客本身对你也没有太多的了解,他们对你的怀疑之心也是不可避免的。这样看来,市场中根本没有人希望你出现。在他们的眼中,你就是一个名副其实的入侵者。

但是你要知道,现在这个时候你可不能唯命是从,只想着做个好人了。就像我们已经说过的,面前的这条鸿沟危机四伏,这对你来说可是一个紧要的生死关头。不管前方有多少障碍,你必须贏得这张进入主流市场的通行证。所以说,如果我们必须要进行这场战斗,那就清清楚楚地表明自己的立场吧!如果你还不知道怎么做,那我们就来回顾一下20世纪上半期发生的一个重大事件,1944年6月6日第二次世界大战中的盟军在法国北部的诺曼底登陆,从此人们称这一天为D-Day。当然,如今也有很多成功的军事战例,但是D-Day这个比喻与我们现在关心的事情更为相似。

可以说,这两件事情的类似之处是显而易见的。我们的长期目标是进入并牢牢地控制主流市场(相当于当时的美国总统艾森豪威尔眼中的欧洲),但现在这个市场却掌握在一个实力雄厚的竞争者手中(第二次世界大战轴心国>。如果想要把主流市场从这个竞争者手中夺取过来,我们必须与其他的产品和公司结合起来,组成一支强大的队伍(盟军)。为了进入这个市场,我们当下的目标就是从早期市场基础(英国)转向主流市场中的一个战略性目标市场细分(诺曼底的海滩)。但是现在阻挡我们向目标前进的障碍就是这条鸿沟(英吉利海峡)。我们要集中全部的入侵力量,直接向着前方唯一的目标出发,尽可能迅速地跨越这条鸿沟(D-Day)。一旦我们将竞争者驱逐出我们瞄准的空白市场(成功占领滩头阵地),我们就要抓住时机继续占领其他的市场细分(法国的其他领地),直到获得对整个市场的支配权(解放欧洲)。

以上就是这两项任务的相似之处,而D-Day就是我们将要采取的战略。我们要模仿诺曼底登陆的所有战略部署,尽快赢得进入主流市场的权力。如果你想成功地跨越面前这条鸿沟,首先你就要瞄准一个非常具体的市场空白,而且你要确定自己在一开始的时候就能够顺利攻下这一部分市场,然后利用它作为基础展开下一步的行动。你要让自己的先锋部队以势不可挡的力量向你最关注的目标出发。在1944年,这个战略部署已经令联盟军大获全胜,如今也已经有无数的高科技企业利用这个战略成功地进入了主流市场。

诺曼底登陆成功的关键,同时也是帮助刚刚创立的高科技企业在获得更广泛的市场认可之前顺利征服实用主义顾客的关键,就是将大量的精力和资源集中在一个有限的市场空白中。通过对最初挑战的简化,高科技企业能够利用一组有限的市场变量,有效地形成一个坚实的参考基础,以及一系列并行的内部程序和相关资料。从这个意义上说,营销过程的有效性依赖于企业所选择的市场细分的“有限性”。也就是说,企业选择的市场细分规模越小越有限,它就能够越容易地建立起一些对自己有利的信息,并最终将这些信息引入到目标市场细分中,而这些信息也能够通过人们之间的交流而得到更迅速的传播。

高科技企业正在发起进攻,并且由于营销计划可以利用的任何资源都是非常稀缺的,所以为了保证营销活动的有效性,这些计划也同样要在一个非常有限的市场中进行,否则企业刚刚创建的那些“炙手可热”的营销信息就会过早地化为泡影,口碑营销的连锁效应也将因此而夭折,企业的销售团队也不得不亲眼看着自己的产品重新变成市场的“冷门”。这就是离开由早期市场代表的市场空白之后,髙科技企业不幸遭遇的一些典型的鸿沟症状。通常情况下,人们会认为这些症状是由销售团队的士气低落或者市场需求的骤然下降而造成的,佴事实上这只是企业试图在一个边界不是很明显的市场中进行扩张而导致的悲惨结局。

幸运的是,D-Day策略可以帮助髙科技企业避免这种失误。它能够调动起整个企业的热情和力量,并帮助企业将全部力量集中在一个髙度具体的目标上,而且这个目标还能够很快实现,并能够帮助企业获得长期的成功。大部分企业之所以没能够成功地跨越鸿沟,原因就是它们在面对着潜藏在主流市场中的无数难得机遇时,不幸迷失了自己的方向,它们只是盲目地追寻出现在自己面前的每一个机会,但最终却发现自己无法为任何的实用主义顾客带来一件令他们真正满意的产品。D-Day策略能够帮助任何一个人取得成功——如果我们没有占领诺曼底,我们就不必担心怎样才能攻破巴黎。并且,如果我们将全部的兵力集中在一块很小的敌军领地上,我们能够一举获胜的可能性就会大大增加。

但非常不幸,对于那些刚创立不久的髙科技企业的管理者来说,这个策略听起来似乎不合常理,并且正是因为这样,这个策略很少被髙科技企业付诸实际,尽管它在理论上得到了广泛的认可。下面我们就介绍一些更常见的例子。

3.2 如何生火

生火这项任务对于任何一名童子军或者女童军来说都不在话下。他们会将报纸卷成卷儿放在最下面,上面再放上一些引火物和木柴,然后点燃报纸。这实在是一件再容易不过的事情了。但是我们要说的是:如果你在试图跨越鸿沟的时候没有找到一个适当的市场空白.那么结果就像是你在生火的时候没有放引火物一样,最终只能是徒劳无益。

成卷的报纸就代表着你的营销预算,而木柴就代表一个非常难得的市场机遇。然而,如果你没有任何的目标市场细分可以作为引火物,那么不管你在木柴下面放了多少报纸,它们都迟早会被烧得一干二净,但木柴却永远不可能燃烧起来。笔输式计算机问世的时候,Go和Momenta公司曾在产品营销活动上花费了几千万美元的资金,最终却没有收到任何回报。你看,连童子军都能做好的事情,他们却出现了失误,并因此而付出了髙昂的代价。

其实这并不是什么不可能完成的任务,但如果想要成功地执行它,你确实需要一些严格的训练,而这种训练则往往是髙科技企业的管理团队最缺乏的。在制定营销决策的时候,大部分高科技企业的领导者都会一意孤行,一直避免对市场空白采取有效的行动。这就像厌恶婚姻的单身汉一样,平时他们说话做事都非常有风度,但是当婚礼的钟声敲响时,他们往往选

择逃避,将可怜的新娘一个人留在教堂中。为什么会这样呢?

首先,我们要理解这是意志的失败,与个人智慧没有关系。也就是说,这些企业领导者并不是不了解有关市场空白营销的知识,他们也不需要专门去学习这些知识。在过去25年中,MBA的营销学课程一直在坚持设置很多相关的课程,使学员们能够有机会了解有关细分市场及其优势等诸多内容。因此,这些领导者中没有人可以拿无知当借口,事实上他们也并没有把无知当做借口。相反,他们的理由是:“尽管通常来说重点集中策略(nichestrategy)是最有效的,但我们现在并没有那么多的时间——或者没有足够的资金——来执行这项策略。”当然这只是一个骗人的伎俩,其实真正的原因根本没有这么复杂:“如果一种训练可能会要求我们在任何时候因任何原因放弃任何的销售机会,那么我们根本不会、而且也不愿意接受任何这种‘不合理的’训练。”换句话来说,他们认为自己的公司并不是由市场推动的,而是由庞大的销售量所推动的。

现在我们可以考虑一下,高科技企业领导者的这种想法到底会造成多么可怕的后果呢?或者说我的意思是,只注重销售量增长真的是正确的做法吗?有的时候一些问题确实能够自行解决,但是就算往前追溯1〇〇万年,我们真的能看到是我们的顾客引导着整个市场为我们带来一个庞大的销售量吗?这三个问题的真正答案分别是:①灾难性的后果,②不一定总是正确的;③不可能。

简单地说.在鸿沟期中只关注销售置的驱动作用会企业带来致命的后果。原因就是:在这个特殊的市场开发阶段,髙科技企业的唯一目标应当是顺利攻占主流市场的前沿阵地——也就是说,它们应当努力创建一个可作为参考的实用主义者顾客基础,毕竟只有这些顾客能够帮助高科技企业实现梦想,即成功占领主流市场的其他领域。为了建立这样一个参考基础,我们必须确保我们的第一组顾客对他们自己的购买目标完全满意。为了达到这个目的,我们需要保证顾客买到的不仅仅是我们的产品,而且还可以得到我们提供的整体产品(我们将在下一章介绍这个概念),即为了达到顾客所希望的结果而必须提供的各种产品和服务的一个完整组合。只要这个组合遗漏了任何元素,它就称不上是一件整体产品,企业的销售承诺就无法得到实现,从而实用主义顾客也就不能作为参考的基础。所以说,为了保留住这个重要的参考基础,我们必须或者至少要保证向这些顾客提供整体产品,这是髙科技企业在跨越鸿沟时应当实现的一个最主要的目标。

但是,向顾客承诺提供整体产品的代价也是非常髙昂的。甚至当我们寻找一些合作者或者联盟来帮助我们实现这个目标的时候,他们也会要求获得有效的管理权,以方便自己对企业的各种资源进行控制。而且,当我们自己要承担支持性的责任时,通常我们需要派出企业中最出色的一些员工来完成这些工作,但是与此同时,企业中正在推行的其他一些重要项目也同样需要这些员工的力量,这样一来,我们就只能蒙受一些损失。因此,髙科技企业必须从节约性和策略性两个角度出发向顾客承诺整体产品的提供——这也就意味着企业需要充分地将整体产品的杠杆作用发挥出来,最好能够凭借这些整体产品赢回销售量的最大回报。不过,只有当企业将全部的销售力量集中在一两个空白市场的时候,这个目标才有可能实现。如果你的销售力量过于分散,你手中所有的重要资源就会被完全消耗掉,承诺提供整体产品的诺言也没有实现,这样你被困在鸿沟中的时间就会更久。若情况更加严重,也就是当销售量成为你的唯一目标时,你甚至有可能会被永远地困在鸿沟之中。

即使是仅仅因为整体产品的杠杆影响力,高科技企业也应当避免以销售量为目标的营销策略。但是这种营销策略实在太诱人,以至于企业总能够找到各种各样的论据来支持自己的做法。我们可以考虑下面的一些例子。成功进入新市场的一个关键之处就是要在产品购买者之间建立一个良好的声誉。已经有无数的研究表明在高科技产品的购买过程中,人们之间的口头交流是为购买者提供必要参考信息的一个最重要的来源。无论是在产品销售周期的初始阶段,还是在购买者大量剔除不合格企业并确定“最终名单”的最后阶段,口碑营销都是一个非常关键的策略。那么接下来你要注意的是,在任何一个特定的市场,一个良好声誉的形成都需要有大量消息灵通的个体消费者存在,他们会经常见面并相互交流各自的观点,从而巩固某种产品或某家公司在他们心目中的地位。现在你应该能够了解口碑是如何起作用的了。

促使这种交流过程的发生企业也需要付出很大的代价,尤其是当它离开早期市场并开始向主流市场转变的时候。通常情况下,早期市场的顾客之间的相互交流只需要通过科技新闻社、出版社以及其他一些相关的媒体就可以实现。但是就像我们已经注意到的,实用主义顾客之间的交流往往会受到行业的限制,不同行业的实用主义者可能会通过一些专业协会进行交流。化学家与化学家交流,律师与律师交流,保险公司主管与保险公司主管交流,其他行业的顾客也同样如此。如果企业单纯采用以销售量为目标的营销策略,它可能会在5~10个不同的行业中分别获得一两个顾客的信任,但是这样却无法形成口碑传播的效果。你的顾客可能希望跟别人谈谈你的公司和产品,但问题却是他找不到人交谈,因此你的公司和产品在这位顾客心目中的印象也就无法得到加强。相反,如果你可以在一个市场细分中获得四五个顾客的青睐,你将有可能收到理想的效果。因此,能够瞄准市场细分的高科技企业往往可以在跨越鸿沟的初期,通过有效的营销活动获得口碑营销的杠杆影响力,但以销售量为目标的公司即使能获得这种影响力,也只能等到跨越鸿沟的后期。口碑传播影响力的缺乏会使产品的销售过程更加艰难.从而使企业销售产品的成本和不确定性大大增加。

最后,我们来介绍企业在跨越鸿沟的时候应当集中力量关注市场空白的第三个理由,这个颇有说服力的原因与贏得市场领导权有关,那就是实用主义顾客总是希望从市场领导者手中购买产品。其实他们的动机很简单:任何整体产品都是围绕着能够主导市场的优秀产品建立起来的,而不是市场中其他的普通产品。例如,Intuit公司推出的个人理财软件Quicken就是一款非常优秀的市场主导产品,其影响力远远超过了微软公司推出的Money软件。于是,与围绕Money软件建立的整体产品相比,

实用主义者可以从市场中找到更多有关如何使用Quicken软件的书,更多与Quicken软件相容的程序,更多的Quicken软件模板,以及更多能够直接通过Quicken软件获得资料的数据库。这种增值型产品架构的存在不仅仅提升了产品本身的内在价值,而且还可以很方便地得到其他相关产品和服务的支持。实用主义者非常重视整体产品能够为自己带来的有利效应。如果能够选择索尼公司生产的Playstation游戏机,他们绝对不会购买3DO游戏机,同样,如果可以买到WindowsNT,他们也不会考虑OS/2,又或者,他们更有可能会选择甲骨文公司的产品而不是Progress公司的数据库。所以,或许实用主义者是无意的,但他们确实会联合起来将某些高科技企业或某些技术产品尊为市场主导者,然后竭尽全力去维护这些市场领导者的地位。我们已经知道,实用主义者在产品进入市场的初期会推迟自己的购买活动——从而导致了可怕的鸿沟效应,他们这样做的一个主要原因就是为了给自己足够的时候去确定谁将成为市场的领导者。他们不想将自己的支持力量错误地贡献给一个不合格的公司及其产品。

既然这样的话,根据我们的定义你就可以知道,如果你正试图跨越面前这条可怕的鸿沟,你就无法被实用主义者视为市场领导者。于是你面对的问题就是:如何才能加快速度获得这一至高无上的领导地位呢?其实这只是一个简单的数学问题。如果你想成为某一个市场的领导者,你就需要在这个市场中占据最庞大的市场份额——尽管最终你或许只能拥有30%~35%的市场份额,但通常在刚进入市场的时候你拥有的市场份额要超过50%。所以说,你可以计划在未来的一段时间,比如说今后两年间,你希望创造多少销售量,然后将这个销售量翻一倍得到的数字就是你要获得的市场份额。精确地说,这个数字实际上是你能够获得的最大市场份额,因为我们的计算过程中利用了一个非常重要的假设,即你将获得的所有销售量都来自于同一个市场细分。因此,如果我们希望在早期中为自己建立起市场领导者的地位——并且我们一定要做到,因为我们知道实用主义者总倾向于从市场领导者手中购买产品,而我们最重要的一个营销目标就是征服实用主义者,并将他们作为一个可参考的顾客基础——那么唯一正确的策略就是做"小池塘里的大鱼”。

关注市场细分!这种策略的另一个优势就是它能够直接引导你“拥有”一个市场。也就是说,你可以被实用主义者视为市场领导者,并且从那以后,他们会联合起来帮助你维持市场主导地位。而且这同时还意味着,对于任何同样希望成为市场领导者的竞争者来说,无论它们的规模大小,也无论它们的产品具有哪些附加的特色功能,它们在进入市场的时候都需要面临无数巨大的障碍。诚然,主流市场的顾客会埋怨你的产品缺乏特色,并坚持要求你对产品进行升级来超越其他竞争者提供的产品。但事实上,主流顾客愿意让自己被你“拥有”,因为这样可以简化他们的购买决策,改善产品的质量并降低获得整体产品的成本,而且还能够为他们带来一种安全感:产品销售商就在那里,只要出现任何问题他们随时都可以寻求帮助。他们确实需要得到你的关注,但他们是和你属于同一战线的。这样看来,拥有一个市场与拥有一份养老金似乎存在着一些相似之处——万事顺利的时候你为它添砖加瓦,一旦灾难降临它就成为了你的避难所,拥有一个市场可以使你的收入比平时更加稳定,也能够使你的销售成本更低。

正是因为这么多的原因——整体产品的杠杆影响力,口碑营销的威力,以及掌握市场的领导地位,所以在跨越鴻沟的时候,你必须要将全部的注意力集中在一两个规模较小的市场细分中,努力获得这一两个市场的支配地位,这一点是非常关键的。如果你不能为这个目标竭尽全力,那么你成功进入主流市场的可能性就会非常渺茫。

3.3 微软的命运

我从一开始就承认:据我所知,微软公司从未遵循过我在本书中强烈建议的重点集中策略。它从未实施过我们在前面介绍过的D-Day战略。

相反,微软公司一贯采用的是“埃维尔·克尼维尔 攻略”:忽视鸿沟的存在。你可能要问:既然这样,微软公司为什么还能在全世界范围内取得如此巨大的成就呢?为什么没有人曾经想过要遵循微软公司的战略,而不是你摩尔先生的鸿沟策略呢?

在这里,我想我们可以引用法律界的一句名言:大案件只能造就无效力的法律。微软公司的历史就是如此的独特,以至于其他的髙科技企业几乎不可能利用它的策略作为先导。最初微软公司从IBM公司那里获得了个人计算机操作系统的专营权,但随后它又设法将这项技术据为己有,微软公司最为知名的三大技术Windows操作系统、NT和Internet Explorer浏览器就是直接从这项操作系统技术中进行扩展而得到的。这种盗窃行为纯粹是普罗米修斯式的——从上帝那里偷来火种然后传遍全人类。这并不是一个不诚实的行为,事实上人们还会到处颂扬微软公司的明智之举。不过这里的关键问题在于,微软公司从一开始就被视为一种业界内的标准。这家公司刚刚创立的时候恰巧遇到了一个难得的机遇,当时IBM公司正在整个市场掀起一波针对IT产品的需求浪潮。自创立之后,微软公司推行的一切市场开发行动都得益于对IBM技术的继承。

独有的天时地利使得微软公司能够从别人那里获得新技术,它并不需要凭借自己的力量进行技术研发。换句话说,微软公司的成功应当主要依赖于它对其他人率先发明的技术的迅速继承。无论是对Macintosh直接进行扩展得到的Windows软件,还是对网景公司的浏览器Navigator直接进行扩展得到的InternetExplorer浏览器,你都可以从中清楚地看到微软公司的发展战略。除此之外,我认为微软公司推出的WindowsNT也同样不例外,这款产品久负盛名的原因并不是它将操作系统的艺术价值又往前推进了一步,而是因为它其实只是一个普通的标准平台,它恰恰实现了Unix没有实现的诺言。

我们这样说并不是要嘲讽微软公司的技术能力,我们的目的是要赞扬它的市场开发策略。正是因为微软公司拥有客户机/服务器领域中的所有用户,所以它才能够在鸿沟前方的实用主义者领域中拥有一片永久的领地。可以说,微软公司控制着主流市场的大门。当野蛮的竞争者试图带着自己的不连续性创新闯入主流市场的时候,微软公司就会将大门紧密。但当它自己带着与竞争者类似的产品出现在门外时,主流市场的大门却永远都是向它敞开着的。其实,这就是比尔?盖茨的大门,而且这种特权确实为他带来了丰厚的利润。

但是微软公司并不能作为其他高科技企业的先导。虽然它能够在鸿沟两边游刃有余,但其他大部分的高科技企业在跨越鸿沟的时候都得不到任何的帮助。更严重的是,它们在跨越鸿沟的时候往往还需要躲过微软公司的利齿。通常情况下,高科技企业进入主流市场时会被看做一种入室盗窃行为,它们要想方设法破门而入,利用各种骗术窃取财富。对于那些无所畏惧的市场领导者来说,由于整个战场已经到处驻扎着他们的军队,所以对他们来说,更有效的战略就是规划出一个全面出击的战略部署,发动全部的前线力量一举出击。但是对于乳臭未干的新挑战者来说,这种策略很明显是非常愚蠢的。事实上这个时候我们应当采取一种完全不同的策略:认真地选择目标,集中力量发起迅猛的攻击,然后立即进驻这片阵地并严加防守。



  1. [01] 注:埃维尔·克尼维尔是美国特技飞车界的英雄,1971年他曾尝试利用火箭推动电单车飞越蛇河峡谷。——译者注

3.4 市场空白之外

对市场空白介绍了这么多内容之后,我们还需要承认:企业在占据市场空白之后还有很多任务要完成。尽管空白市场一直在不断地更新,而且它本身也会凭借新市场细分的发展而不断地扩大规模,但是更庞大的市场支配权一直是企业所追求的目标,毫无疑问,这个目标将最终超越空白市场的容纳能力。并且,当企业的利润值超过一定水平之后,空白市场确实已经无法满足企业的要求。很明显,这是企业跨越鸿沟之后发生的现象,但是企业应当在一开始就对此进行认真的规划。虽然诺曼底登陆的目的是要攻占诺曼底这个小城,但其最终目标却是要解放整个法国,同样,在我们的营销策略中,我们也希望确定一个更长期的远景目标来指导我们当前的策略选择。

对于髙科技企业来说,如果它们想要超越其最初瞄准的空白市场,一个关键的做法就是,把选择一个策略性的目标市场细分作为行动的第一步。也就是说,企业要盯准一个市场细分,并凭借这个市场细分与其他市场之间的联系,顺利进入下一个规模更大的市场细分。我们可以举个例子来看一下,当苹果公司的Macintosh软件试图跨越鸿沟的时候,它选择的空白市场是《财富》杂志评出的世界500强企业中的图形艺术部门。事实上这并不是一个非常庞大的目标市场,但是这个市场却要负责—个极其重要但同时又存在着问题的业务流程——向企业的管理人员和营销专家提供专业、有效的图形展示工具。规模相对较小的空白市场其实也具有其自身的优势,正是因为这样苹果公司才能够在短期内迅速占领这个市场细分,从而将其独有的产品和技术作为行业集团内部的一个合理标准(这同时也违反了管理信息系统部门的意愿,它希望所有人使用的个人电脑都是IBM生产的)。然而,更重要的一点却是,企业在攻占了这个空白市场之后就能够利用这次成功的扛杆力量帮助自己进入集团中的其他部门——公司首先要顺利完成营销任务,然后才能够大规模地进行产品销售。营销人员发现,如果可以在空白市场中取得绝对地位,他们就能够一路乘胜追击,在各种贸易展览中继续显示公司的各种优势,而且,销售人员也发现自己并不需要依赖营销人员的帮助。与此同时,图形艺术领域中的这个前沿阵地也得到了大规模的扩展,并融入了与图形艺术工作人员交互的外部市场——创作机构、广告宣传机构以及最终的出版商。所有的这些用户都在使用Macintosh软件相互交流各种各样的图形资料,最终,苹果公司这个“非标准”的平台上也形成了一个完整而且标准化的系统。

如何才能为“诺曼底登陆行动”的着陆点寻找一个合适的战略性市场空白呢?这是我们在下一章中将要回答的问题。但是在回答这个问题之前,让我们先来了解一些非常知名的公司,它们都凭借我们在上面介绍的方法,即集中全部力量瞄准市场空白,成功地跨越了这条可怕的鸿沟。

3.5成功跨越鸿沟

下面我们将考察高科技企业中成功跨越鸿沟的四个典范——其中两家企业是应用软件销售商Clarify和Documentum,另外两家是平台销售商Palm Pilot和NEON(New Era of Networks)。这四家高科技企业都从激烈的市场竞争中脱颖而出,在主流市场空白中占据了支配地位,而且,它们都能够充分利用自己的支配地位为企业的投资者带来可观的股权收益。不过我们还会看到,另外两家平台销售商所面临的挑战与应用软件销售商面对的困难是截然不同的。

应用软件企业自然应当采取纵向营销的方式,因为应用软件是与终端用户直接接触的,而终端用户又根据不同的地理位置、行业和职业而划分为不同的群体。这样,应用软件企业的不同产品就能够适用于鸿沟另一端前沿阵地中的不同市场空白。事实上,在技术采用生命周期的后期阶段,随着市场的逐步统一,消费者需要的产品也将逐渐趋于一致,因此企业就需要推出适用于各种消费者群体的整体产品,这种产品的大规模销售能够为企业带来更可观的收入和利润。不过对于应用软件型产品来说,与终端用户的密切关系就导致了产品的大规模销售很难得到足够的支持。

相反,平台销售商发展的驱动力却与应用软件企业恰恰相反。从表面上看,平台企业似乎应当采取横向营销模式,因为它们的产品直接接触到的不是终端用户,而是各种机器和其他类型的程序,从某种程度上来说,这一类产品的价值就在于它们能够提供一种稳定而且标准化的用户界面。平台销售商并不适合采取纵向营销模式,因为它们的产品并不会针对不同的市场空白进行频繁的改变。但不幸的是,任何一项新技术都只能争取到为数不多的一些实用主义者顾客。平台销售商通常只会在某一个市场空白内率先推行相关的技术创新,这个首选市场空白中的消费者遇到了一些令人印象深刻的问题,以至于它能够优先于其他的市场空白吸引到销售商的注意。但是其他市场空白中的消费者最终也会欣喜地体验到新产品所具有的优势,因为他们不需要支付任何成本就能够有机会对新技术的表现进行仔细的考察(他们可以观察首选市场空白中的顾客对产品的反应),而且还不需要承担任何即时的风险。如果我们假设企业在执行这种前沿阵地策略时不会出现任何失误,那么首选市场空白中的消费者所遇到的问题就能够很好地得到解决,同时平台销售商也可以从中获得回报,因为至少有一个实用主义者群体(就是首选市场空白中的实用主义者群体)将其产品视为市场中的主流产品。因此,正是由于技术采用所提供的内在驱动力,而不是产品本身具有的任何独特性质,平台销售商才必须在跨越鸿沟时采取纵向营销模式,即使这看起来并不是一个自然的结果。但是令平台销售商感到欣慰的是,当一个更庞大的市场逐渐兴起时,它们能够比应用软件销售商更容易、更方便地对市场中的机会加以利用。

一这是本书对原来的版本进行大范围重新改骂的两部分内容之一。在原版本中,我对两种形式的市场空白营销模式进行了区分——应用软件类市场空白和主题类市场空白,可是后来的经验证明根本不存在所谓的主题类市场空白。但是我也从中受到了启发,那就是后来我称之为“龙卷风”的一个思想,即技术采用生命周期中跟随在保龄球道期之后的大市场阶段,这个思想就是我的第二本书《龙卷风暴》的主题。

3.6 Clarify:—家顾客服务型应用软件企业成功跨越鸿沟

20世纪90年代早期,当客户机/服务器架构正努力实现自己跨越鸿沟的梦想时,Clarify公司成功开发出它的旗舰产品ClearSupport,这款软件系统的目的是改进通过电话工作的客户服务代表的工作效率。这项产品的不寻常之处在于它针对顾客打来的每一个电话,围绕着三个方面设计了一种处理程序,这三个方面分别是:打电话的顾客、致使顾客打来电话的产品,以及解决顾客的问题所需要的各方面知识。这种设计使企业能够利用自己的产品来跟踪它们与顾客之间的关系,确定出有问题的产品,并将解决以往问题所得到的经验积累起来供将来使用。除此之外,这项产品还为每位顾客的产品设置了故障单或“病历”,企业可以利用这种设置对顾客的问题进行持续的记录和跟踪,直到问题解决为止,这样就可以保证顾客时刻观察到整个过程的进展。不管是在当时还是从现在来看,这款产品的创意确实是非常巧妙的,但不足之处也是存在的:它不仅需要新的软件和大型系统对公司的业务流程进行重新组合,而且公司还需要设置新的工作流和工作描述,这样一来,实用主义者对这款软件产品的警惕性就大大提高了。

然而,市场中的有远见者却从这款软件系统中发现了新的机会,那就是更快速更灵敏的客户服务处理程序所带来的竞争性优势,以及与重要的顾客建立长期良好关系的机会。最早的技术采用者在系统的整合期总会面临很多巨大的挑战。另一个早期采用者群体就是医疗器械经销商,因为医疗器械的安装过程极其复杂,因此经销商就要面对大批涌现的客户服务要求,这些要求的数量远远超出了正常的客户服务处理程序所能够应对的规模。除此之外,需要金融服务的企业还可以通过这款软件系统为其髙资产净值客户提供客服电话中心,电信领域的企业则需要利用这项产品帮助自己处理顾客投诉并分遣各个地域的服务代表,还有其他一些髙科技企业也需要利用这款软件为顾客和转销商解释它们的新产品在操作方面的复杂问题,并消除新产品中存在的一些故障。

在这款软件的众多顾客中,我们最后要介绍的就是思科系统公司,当时这家公司被视为网络硬件市场中的知名经销商。思科系统公司对这项产品的采用同时吸引了顾客和竞争者的注意。当时行业中的所有人(经销商、转销商和顾客等),都一直在苦苦应对日益严重的顾客支持问题,其中一个原因就是他们本身采用的系统也在变得越来越复杂,而另外一个原因则是他们的系统还需要与其他系统进行越来越多的交互操作,这样情况就会变得更加错综复杂。市场的迅速扩张使得顾客支持的缺乏成为行业发展的瓶颈。但导致顾客支持缺乏的原因却仅仅在于人们没有雇用足够多的员工而且没有及时对他们进行必要的培训。结果,市场就出现了一个非常大的空白,人们需要有效的技术来帮助自己解决这些问题。

我们从这个例子就可以看到一个拥有突破性关键任务的纵向市场应当如何占据一个颇有吸引力的前沿阵地。市场不再需要分别向每一位顾客展示自己的优势——如今它会为高科技企业带来一个机会,帮助它们追寻一个完整的市场细分。不过,得到这种机会必然是要付出代价的。这个市场细分中的消费者可能有一些特殊的需求没有得到企业的重视,而且这些需求至少也会与其他市场中顾客的要求无法相容,有时这两个不同市场中消费者的需求甚至是直接冲突的。那么这时髙科技企业应该采取什么样的策略呢?

对于正试图跨越鸿沟的企业来说,答案是很明显的:集中全部力量盯准市场空白,然后竭尽全力利用你手中掌握的全部资源满足其他人的需要。

在Clarify公司的例子中,它就将全部精力投入到网络硬件行业中,并迅速战胜了其他关键的市场领导者,例如Wellfleet、3Com和Synoptics。Clarify因此在网络硬件行业名气大增,继而征服了其他一些不是很知名的小公司。Clarify公司推出的产品最早具有的并且也是最重要的一项功能就是为一些具有特殊要求的顾客提供帮助,具体地说,这些顾客希望凭借与自己企业内部研发部门的障碍报告应用程序实现交互操作的案例传送服务,确保自己能够及时发现产品的故障并做出标记,然后进行全程跟踪直到故障被完全消除为止。他们还需要掌握一定的技术基础,以保证自己能够非常方便地重复使用大量极其复杂的技术知识。当然,在顺利占据市场空白的过程中,Clarify公司还需要面对很多其他的需求来帮助顾客成功地应用自己的产品,但是它却将这两个关键的需求列为所有需求中最为重要的两个,我们不得不承认这确实是一个明智之举。

在网络硬件市场空白中取得的成功使得Clarify公司能够顺势将自己巨大的影响力延伸到另一个相关市场,那就是计算机软件和系统市场,在这个市场中Clarify将有机会与微软公司这样的大客户进行合作。不过你要注意,这时企业面对的顾客问题不再是系统的复杂性,而往往是比以往任何时候更多的顾客致电次数。Clarify在计算机领域中的成功又将自己的影响力扩张到电信行业,在这个行业公司又需要面对一个全新的顾客需求,那就是努力将每一次客服电话的接通转变成一次难得的销售机会。这就促使Clarify公司迅速开发出一套辅助产品线,也就是所谓的ClearCallCenter。随后这项产品又在金融服务行业中得到了广泛的应用。

Clarify公司前进的脚步从未停止过。攻占前沿阵地,成功击倒第一个保龄球瓶,为今后继续占领其他市场创造前进的动力,凭借产品在各个市场空白中的不断渗透,以及相关市场空白中顾客之间的口碑传递,努力开拓新的市场机遇。这种策略不仅仅对于Clarify公司来说是有效的,对于我们下面将要介绍的这家企业也不例外。