上一章

4.5 如何度过“中年危机”?

下一章

更多图书

版权信息

书名:每个人的OKR

作者:姚琼

出版时间:2020-04-01

ISBN:9787521715194

中信出版集团制作发行

版权所有·侵权必究

推荐序

聚焦小目标 成就大梦想

姚琼老师有一个个人OKR(目标与关键结果),即成为中国最有影响力的OKR布道者。我相信和她有一样目标的人不在少数,但是她用OKR的方法把这个目标放大又缩小,始终放在心上,全心全意地为它而努力。这正是OKR的魅力所在。

她将这个目标放大。因为她追求的不是做平常事,不是仅为谋生做咨询业务,也不是为了满足一两个客户的需求,她想让一个好的方法被尽可能多的人知晓和实践。从更大的人生尺度,她想在世间留下一个有价值的印记。

她将这个目标缩小。因为不能把目标停留于空想和空谈。她必须食人间烟火,脚踏实地地去做。于是她有了白纸黑字的KR,出版《OKR使用手册》、开设公开课、推出在线音频课程、塑造标杆企业。有了这些具象的东西,目标开始和行动握起手来。于是我在朋友圈看到,姚老师2019年的忙碌令人难以置信。

这个OKR并不是姚琼老师个人实践的一个例子,而是她的全部。这是什么意思呢?一个人的职业生命非常短暂。年过四十,剩下的全是杂音和尾声。这个时候,如果能够找到一个简洁、单纯、让人心无旁骛的目标绝对是难能可贵的事情。我认识的姚琼老师,就是这么一个人。她计划把所有的职业精力都聚焦在一个点上,这让她远远胜过那些随波逐流的咨询业导师。

放大目标的动能,缩小行动的自由,聚焦在单一的方向。这三句话应该能够很好地概括OKR的真谛。

姚琼老师的这本书最大的特点在于后半部分。她提炼出了方法的本质,找到了运用的原则,并将其和每个人的个人发展需要结合起来。

OKR在企业界流行之前,个人目标管理并非新鲜的话题。这些目标的确和本书提到的个人发展、家庭生活、子女教育有关,但是无数人制定了目标,喊出了口号,却又让目标不了了之,目标和行动之间的距离比太平洋还要宽。这背后的原因其实每个人都心知肚明。OKR通过目标的聚焦,标尺的建立,复盘的习惯让半途而废的概率充分降低,至少让当事人知道目标达成失败是因为哪些行动计划的失效。

她在这本书中也提到,她的长期目标可以概括为“让一亿中国人学会OKR”。一亿可不是一个小数字,这意味着受众必须远远超越创业者和经理人的范畴,要涉及那些普通白领、自由职业者、家庭主妇,乃至那些已经退休的耄耋老人。所以,这本书肯定也和她的OKR目标有关。如果没有清晰目标的牵引,我们既不会想到,也不会做到这样困难的行动。这本书的出版无疑会让姚老师个人OKR目标的实现又前进一大步。

本书从第三章开始就聚焦在将OKR和个人工作、学习和生活联系起来。一路读下去,你肯定会情不自禁地给自己制定各种各样的目标。我要在此提醒一下读者,有目标并不难,难的事情主要有两件。一是从众多看似有价值的目标中找到属于你的那一个,第二就是将它牢牢地抓在手心,不管难易都不放手。用两个简单的字来概括,就是“聚焦”。

现在正是翻开目标管理新一页的时候!

明道云创始人任向晖

2020年2月29日于上海

自序

在国内推广OKR至今,也快5年时间了。我很骄傲能够成为中国第一位OKR布道者和实践者,帮助企业成长。在推广OKR期间,我陆续出版了三本与OKR有关的专业书,供公司高管、中层管理者和其他职场人士学习,也辅导了腾讯、字节跳动、京东等上百家企业的OKR落地实施。

从一开始研究OKR,我就始终记得美国OKR之父约翰·杜尔说过,他自己不仅用OKR管理工作,也用OKR管理生活,他的目标(O)是提升和女儿们的亲密关系,而关键结果(KR)就是每周4天必须6点下班和女儿们一起吃饭。虽然工作很忙,但是他坚持平衡生活和工作,最终这个OKR完成了70%左右。出身于谷歌的吴军老师也用OKR管理自己的生活和工作。他写书、旅游、理财,统统用OKR进行自我管理。所以从一开始,在辅导企业使用OKR的同时,我也采用OKR管理自己工作室的工作和我个人的生活。我发现自己坚持使用OKR之后,真的有令人惊喜的收获:事业蒸蒸日上,生活幸福美满,专业能力迅速提升。我觉得这个方法很好,希望更多的人学会使用,更好地管理自己,成为更加优秀的人。

以下我分享一下我2019年的两个OKR,大家如果想知道我完成得如何,可以在我的书里面找答案。

表0–1 我2019年的两个OKR

我有很多的分享机会,我在课堂上辅导中高管运用OKR管理公司和团队目标的同时,也提醒他们可以将OKR运用到生活中,帮助自己提升生活品质,提高家庭幸福指数,提升孩子的学业,等等。结果学员的反馈太令我振奋了。他们纷纷表示这是一个非常好的方法,他们离开教室后就直接去运用了。有人用OKR减肥成功,有人用OKR帮助孩子提高学习成绩,有人用OKR实现自己多年的人生梦想,他们和我分享成功后的喜悦。我这本书里所有的OKR案例都是真实的,来自学员们的实践。在这里我要感谢我全国各地的学员,你们可以在我的书里看你自己或你同班同学的影子。

有一天,我在思考如何更好地推广OKR。因为多年运用OKR,它已经成为我的思维模式。思考的结果是我找到了新的更加宏大的目标(O):让一亿中国人学会使用OKR,成为更优秀的自己。这也是我写这本书的目的。

所以在本书中,我将详细地给大家介绍什么是OKR,如何将OKR运用到生活的方方面面。可以毫不夸张地说,OKR是新的生活方式和理念,是一种全新的活法。

本书的第一章简单介绍了OKR的来源,与其他管理工具(如KPI)的区别与联系。通过介绍谷歌的OKR经验,让大家学会OKR的关键特征及制定方法。第二章把OKR放到团队管理的场景里,告诉大家OKR在团队协作与创新方面可以发挥的独特作用。

当然,OKR的个人运用也非常重要,所以第三章专门介绍每一位职场人士如何运用OKR提升自己的工作效率和执行力,从而为公司业绩做出贡献,也为自己的能力提升打下基石。第四章则从职业生涯发展的角度和大家谈谈从入职到退休,如何在每个阶段成功突破瓶颈,塑造辉煌的职场履历。

最后两章的笔墨侧重在家庭生活方面。第五章谈的是幸福生活,讲OKR如何在亲情、友情、爱情、婚姻、健康等几个维度,帮助我们感受幸福。第六章讲的是孩子教育。作为一个大二男孩的妈妈,我在孩子很小的时候就开始运用OKR思维模式培养他。我想多分享一些我的观点、方法和工具给大家,我想告诉每一位父母,你们的孩子都拥有独一无二的优势,好好培养,让孩子拥有一个幸福、成功和充实的人生。

最后,希望大家都能用OKR来管理自己的工作和生活。我相信,你一定能够从本书中受益,因为OKR是最佳的人生管理法。

学会OKR工作法和生活法,人人都可以成为行走的OKR!

最近几年,OKR逐渐风靡全球,作为一种新型的目标管理工具和理念,它越来越受到管理界和各大企业的青睐。然而OKR并非一个全新的概念,它的历史可以追溯至70多年前。

那么,OKR到底是什么呢?它从何而来?我们如何学习与运用它?它究竟适合谁使用?

本章将为你揭开OKR的庐山真面目。

首先,我们要了解OKR是什么。

OKR是英文objectives and key results的缩写,翻译成中文就是目标与关键结果,是一套设定目标、跟踪目标完成情况的管理工具、方法和思维模式,由英特尔公司前CEO(首席执行官)安迪·格鲁夫所创。OKR由目标(O,objectives)和关键结果(KR,key results)两部分构成,对团队和个人而言,就是你想要实现的目标及具体的实施方法与手段。

下面我们将讲述OKR管理法的由来及其演化过程。

1.1 OKR的长辈们

OKR鼻祖:管理大师彼得·德鲁克

OKR从何而来,又是如何演变至今的呢?

对此,我们不能不提到这位享誉全球的“现代管理学之父”——彼得·德鲁克,他是管理实践领域最著名也最具影响力的人物之一。1954年,彼得·德鲁克凭借《管理的实践》一书成为管理领域的大师级人物,他在书中提出了20世纪最伟大的管理思想MBO(management by objectives),即目标管理。他说:“企业管理需要的就是一个管理原则。这一原则能够让个人充分发挥特长、担负责任,凝聚共同的愿景和保持一致的努力方向,建立起团队合作和集体协作,并能协调个人目标与共同利益。目标管理与自我控制是唯一能做到这一点的管理原则。”

目标管理这一概念的提出具有划时代的意义,如今目标管理已成为当代管理学的重要组成部分。在德鲁克看来,目标管理的主要贡献在于:“它能够使我们用自我控制的管理方式来代替强制式的管理。”

OKR祖父:英特尔前CEO安迪·格鲁夫

如果说彼得·德鲁克是OKR的鼻祖,那么作为OKR的创造者和实践者,安迪·格鲁夫则可被称为OKR的“祖父”。

OKR是安迪·格鲁夫在目标管理的基础上创立的,可以说MBO就是OKR的起源,OKR的O就是来自MBO的O。格鲁夫非常崇拜德鲁克,是德鲁克的粉丝。

随着目标管理在企业中施行,很多企业将注意力集中在少数几件优先事件中,取得的成就也相当令人震撼。然而,目标管理的缺陷也逐渐暴露。安迪·格鲁夫说:“尽管很多人都很努力地工作,但他们却没能取得什么成就。”基于这一情况,安迪·格鲁夫不断地思考:如何才能定义和量化知识工作者的产出?如果要增加产出,该怎么做?

后来,他援引德鲁克的目标管理,进行新的管理尝试,将目标系统命名为iMBOs(“英特尔的目标管理法”)。安迪·格鲁夫在《格鲁夫给经理的第一课》中解释了他是如何创造出OKR的:



我要去哪里?答案就是目标。

我如何知道能否达到那里?答案就是关键结果。

OKR之父:谷歌投资人约翰·杜尔

真正将OKR推广开来的,是后来谷歌公司的董事约翰·杜尔。

1999年的一个秋天,约翰在当时的谷歌董事会做了一次关于OKR的演讲,这次演讲从根本上改变了谷歌公司的管理模式。在硅谷那间冰激凌店铺楼上的会议室中,约翰·杜尔为谷歌公司播下了OKR的种子,而谷歌这片土壤也为OKR提供了充足的养分。谷歌从创建最初到现在已经有20个年头,每个季度,谷歌所有人都在系统里面递交本季度的OKR,来展示自己想要达成的工作目标和想取得的工作成果。

可以说,没有任何一家公司在实施OKR上的表现比谷歌公司更加高效。约翰·杜尔在新书《这就是OKR》里面说:“当谷歌公司遇见OKR,这是一种完美的组合。”他就像父亲一样陪伴着OKR的成长,他还向后来他公司投资的100多家创业公司传播OKR,不断地改进和实践OKR。

中国首位OKR布道者:姚琼

大约在2013年,谷歌经理瑞克·克劳将其掌握的OKR管理方式分享到互联网上,这让一直关注全球绩效管理变革的我,有机会成为国内最早接触OKR管理模式的人之一。作为长期研究目标管理与绩效考核的人力资源管理者,我意识到这一创新目标管理思想的与众不同,它区别于我20年来使用和研究的其他工具。因此,我更加关注OKR,还利用美国人力资源协会会员的身份,特地去美国学习了OKR管理方法。

随着对OKR研究的加深,我认为中国企业需要OKR这样的敏捷工具来帮助企业进行管理的创新和变革。但我认为,中国的企业应该由中国老师来辅导与培训,因为我们更了解国情。于是在2016年,在外资企业服务了20年之后,我离开了我服务的最后一家公司——爱立信,创办了姚琼工作室,全身心投入OKR的推广,业务主要包括培训、辅导和咨询等。

OKR管理法的由来及演化过程,如图1-1所示。

图1-1 OKR管理法的由来及演化过程

1.2 OKR的兄弟姐妹们

自从100多年前美国学者泰勒提出科学管理至今,管理学发展迅猛,各种工具在不同的历史阶段陆续出现,它们与OKR一样在全球各大企业中发挥着强大的力量,好像是一群同龄人拥有不同的名字与特征一样,在管理上有着不同的侧重点。它们相互影响、彼此配合,在企业管理中发挥着应有的作用。在这里,我们戏称它们为“OKR的兄弟姐妹们”。

彼得·德鲁克的目标管理法

一位父亲带着三个儿子去草原上打猎。到达目的地后,父亲询问儿子们:“在这里,你们能看到什么?”
大儿子回答道:“我看到了一望无际的大草原,牛羊在这里吃草,狮子捕杀羚羊。这是生命的意义。”二儿子回答道:“我看到了正在装填子弹的父亲,努力回答问题的大哥和沉默的弟弟。”三儿子回答道:“我只看到了我的猎物。”
若干年后,大儿子成了自然学家,二儿子专注于人文科学,三儿子则继承父亲的衣钵成了优秀的猎人。

这个故事有很多版本,但我更青睐这一版本,因为目标可以被设定在任何领域而不仅限于初始意愿,只要拥有了目标并切实达成,就是一种成功。

其实不管是年度、季度还是月度,每一个大型企业都有相应的目标及规划,而对目标进行有效管理能极大减少评估失误,增加员工的积极性。通过设定企业总目标和与之匹配的分目标,可以减少资源的内耗和时间的浪费。

但由于彼得·德鲁克的目标管理法没有提供目标制定与落地的具体实施工具,因此极易出现执行力不足、后期目标完成度无人问津的情况,最终导致工作效率下降。所以后续很多管理学者在具体实施工具方面进行了补充。

SMART原则

很多人经常感觉有目标,却不知道如何表达,这就需要SMART原则来帮助我们。SMART原则是专门帮助我们撰写目标的标准,由美国管理学者乔治·多兰(George T. Doran)教授在20世纪80年代提出。

SMART的中文解释为“聪明的”,我们经常戏称:你的目标够聪明吗?其实就是问你的目标是否符合SMART原则。5个英文字母分别对应的英文和中文翻译,如表1-1所示。

表1–1 SMART原则

SMART原则可以帮助人们量化目标。例如,立志减肥的人不是把计划设定成“一定要瘦下来”,而是将目标设为“一个月瘦10斤”,这样有具体数据的目标更加容易达成。遵循SMART原则,我们就可以将抽象化的想法或意愿(目标)变为具体的、可量化的、可实现的落地方案。

KPI

KPI(key performance indicator),即关键绩效指标。它依靠帕累托提出的二八法则运转,将关键事务进行指标化,通过抓住关键任务和工作重心,达到提高效率的目的。

KPI是对公司战略目标的分解,反映公司重点经营活动的效果,分为定量指标、定性指标,但都必须可以衡量。

KPI的主要表现形式举例如下:

● 比率:成本下降率、产品利润率、项目计划完成率、产品一次性合格率、技术评审合格率、测试覆盖率、自动化测试比例、测试项目(或测试用例)的问题发现效率、产品设计缺陷率。
● 常数:销售额、利润额、客户投诉次数、新产品市场应用效果、技术支持响应速度、专利申请数、因缺陷返工次数。
● 时间、日期:如每月10日前提交技术文档,明确规定培训时间、论文递交时间等。

大家可能要问,我们以前都用KPI,为什么现在要用OKR呢?肯定是因为OKR有很多KPI没有的优势。OKR与KPI有着很大的区别,如表1-2所示。

KPI是绩效考核工具,OKR则是目标管理工具,二者有着不一样的逻辑。KPI以结果为导向,关注事情是否完成;它与薪酬挂钩,其目的是通过考核督促员工把目标完成;目标能数字化,但不接受改变。OKR以产出为导向,关注事情的成果;它与薪酬无关,时刻提醒每个人应该做什么;目标上下一致,通过过程管理及和领导、同事的沟通来把工作做好;每个人都是平等的,公开透明的OKR可以接受大家监督,也可以根据实际情况进行调整。

表1–2 KPI与OKR的区别

虽然KPI的公众认知度和应用范围更加广泛,但在如今这个多变的时代,仅仅作为考核工具的KPI显然不能灵活地适应形势。我认为,KPI的作用更多在于“检测”和“控制”,而OKR的作用则体现在“激励”和“成长”。所以,OKR不能完全取代KPI,我们可以用OKR进行管理,用KPI进行考核,让两者在不同方面起作用才是移动互联网时代转型期管理模式的新探索和新实践。

面对当今变化无常的形势,我倡导所有人尝试用OKR管理自己的工作和生活,这种“人人看得见的目标管理体系”,能够帮助个人和团队取得成功。

BSC

BSC(balanced score card)即平衡记分卡,由卡普兰和诺顿于1993年将其引入企业管理后逐渐传播开来并沿用至今。财务维度、客户管理、内部运营和学习成长是BSC的四个维度。它是一种可以通过四个维度将战略进行目标分解,并推动战略实施的企业目标管理与绩效管理方法。

BSC可以将抽象的企业战略目标具象化,使之成为可以落实在工作中需要完成的目标,其兼顾财务与非财务因素、内部与外部客户及短期与长期利益等多方面,相对于传统的单维度KPI考核方式,BSC更具有战略性与全面性。但由于BSC维度与指标有时候很难分解至一线员工个人,所以在个人考核与管理方面作用并不明显,而且BSC的实施难度大、工作量多。所以,就灵活性而言,我建议将BSC与OKR有机结合,也就是说,在公司层面运用年度BSC管理,而对员工可以采用季度/月度OKR管理。

从MBO到OKR的出现,经历了45年的发展历程,其历史沿革如图1-2所示。

图1-2 OKR历史沿革示意图

1.3 学习谷歌的OKR经验

谷歌公司的员工用OKR进行沟通与协作,以求达到具有挑战性的目标。在搜索团队、Chrome浏览器团队及安卓团队中,员工们通过紧密的合作去创造巨大的价值,只用了较少的人力就取得了辉煌的成绩。

在这一节里,我们将一起学习谷歌公司OKR的“二要”和“一不要”,这是我深入研究谷歌经验后的总结,如图1-3所示。

图1-3 OKR的“二要”和“一不要”

“二要”:要挑战,要透明

OKR一定要有挑战性,这就意味着我们不太可能达成所有的目标。如果真的有人面面俱到地达成了所有的目标,是不是说明他设立的目标不够具有挑战性呢?

谷歌的目标一般分两类:承诺型目标和挑战型目标。承诺型目标通常由高层设定和分解,例如销售额等能与日常工作紧密联系的、组织一定要达成的保障型目标;挑战型目标则对组织未来有重要意义,它可以来自公司的任何层面,包括基层员工。

在谷歌公司,挑战型目标更具有风险性和创新性,它能够使人突破舒适区,挑战不可能。它的失败率约40%,但依然在公司中活跃,因为挑战是谷歌文化的一部分,所以挑战型目标也是谷歌OKR的重要构成部分。

OKR一定要透明,这是OKR的核心特点,也可以说是推动OKR价值与收益实现的关键。员工自己制定OKR,将之发布在公司OKR系统,公开“晒”出来,这就相当于公开承诺,同时也方便上级和同事们监督。

“要透明”还体现了OKR常常被低估的优势——可追踪性。在“打卡”式定期更新OKR进度的影响下,员工一步步朝着既定方向前进。这种公开透明的全员参与管理办法,是激发年轻一代员工参与感、责任感和积极性的良方。

在这个变化无常的时代,OKR能够展现其灵活性,我们可以根据实际情况不断对OKR进行修改和更新,使其更加贴合当下环境。相对于传统的目标管理,OKR显然更加灵活。因为透明,我们可以更快速地沟通与掌握变化的信息,使整个组织变得更加敏捷。

“一不要”:不要考核

OKR是一套激活个体的管理工具,实现的是自我管理。它非常注重过程管理,通常以“周”为单位进行跟踪回顾,针对经营数据、进度、计划、策略等方面进行沟通,促使员工通过多角度的积累,提升达成目标的信心指数。

单纯的“唯结果”式的KPI考核并不能激励90后员工,除了与薪资挂钩的绩效奖金外,参与感和主人翁意识才是吸引90后员工的关键。所以千万不要用OKR来考核员工,以避免落入另一个KPI的陷阱。

1.4 OKR的制定秘诀1

心理学家做过一个实验:将一群人分为三组,分别向三个不同的村子进发。第一组人除了被告知跟着向导走之外再无其他提示,他们没有方向,也不知道路程有多远。刚走出两三公里就有人开始叫苦,走到一半的时候就没什么人愿意继续前进了。
第二组人知道村庄的名字和路程,但沿途并没有里程碑,所以他们并不知道自己走了多远,有经验的人会鼓励新人说“还有一半路程”“我们走了四分之三了”“马上就到了”,以安抚他们的情绪。
第三组人不仅知道村庄名字和路程,而且每隔一公里就会看到一座里程碑立在道路旁。第三组人的旅途是非常轻松的,他们一路欢声笑语,每经过一座里程碑就爆发一阵欢呼,很快就到达了目的地。

当人们的行动有了明确目标,并能把行动与目标不断地加以对照,进而清楚地知道自己的行进速度与目标之间的距离时,人们行动的动机就会得到维持和加强,就会自觉地克服一切困难,努力到达目标。OKR就是能将目标和行动连接起来的最佳工具。

目标设定

目标要对“你想要什么”进行解答,即回答关于“what”(是什么)的问题。要将自己或公司团队的目的和意图表达清楚,那么精练的语言就是必不可少的。

一般而言,对目标的描述超过两句话就意味着它可能不够精练与清晰明了。此外,具有挑战性且真实客观的目标才能够实现,才能鼓舞人心,但很多人的目标并不具有这样的特点。例如,“完成项目”“保证客户满意度和去年一致”等,这些目标中规中矩,甚至有些死气沉沉,无法激发员工前进的动力。而“大力提升品牌的全球影响力”这样的目标就比较能激发人心。

OKR一定源于组织战略

战略,就是组织为了达到其愿景、使命而制订的长期和短期规划,这是一种决策,是在组织有效分析其内部优劣势与外部环境之后,对资源进行的重组排序。战略需要落地实施,公司战略需要最终体现在员工行动上。

例如,我辅导的一家游戏公司2020年的战略是拓展海外市场,那么公司目标就确定为“去印度和马来西亚拓展分支机构”,具体分解到人力资源部门的目标就是“组建当地团队”,具体的行动就是“发布5个空缺运营岗位”。

OKR虽然崇尚自我管理,但也不能忽略对组织战略的支撑。要通过沟通形成目标共享,真正做到将自己的目标与组织目标关联起来,为实现组织目标做出贡献。

挑战与可控并存

何为挑战?挑战不是轻轻跳一跳就摸得到的东西,而是你经过长期的弹跳训练后奋力一跃才能抓到的东西。而挑战性的OKR是需要个人或团队在一定周期内(通常是一个季度)付出额外努力才能达成或者几近达成的OKR。比如“公司年度收益从2000万元升至2200万元”或“工作效率提升10%”,这些目标虽然重要,但在充足的资源、完善的制度流程和强有力的执行和监管措施之下并不难实现,甚至可以说你只要付出正常努力就可达到。这些目标虽然可控,但并不具有挑战性而且毫无激情可言。而谷歌“YouTube于2016年底用户日均观看时长达到10亿小时”的目标,被认为是非常具有挑战性的,这是一个达到10倍增长的指标。

OKR要求挑战与可控并存,但有时不能被可控限制住脚步。因为挑战往往意味着你对过去的工作甚至生活的重新思考,是走出“舒适圈”的重要一环,更是雄心勃勃的体现。可控性则是在实际数据的基础上,最大程度地进行改善和创新,以保证雄心壮志的实现。所以,在制定OKR目标时,需要剥离外界的影响要素。

小贴士
目标怎么写?
撰写格式要求:副词+形容词+动词+名词。
具体特征:鼓舞人心,可达成,本季度可执行,团队可控制结果,对业务有价值。
撰写举例:本季度大力提升客户满意度。

1.5 OKR的制定秘诀2

有一只袋鼠从动物园的笼子里跑了出来。管理员们发现之后,将袋鼠抓回笼子,并且开会讨论。他们一致认为是因为笼子的高度不够所以袋鼠才可以轻松跳过去,于是他们将笼子加高到了2米,结果第二天袋鼠依旧跑到了笼子外面。他们又将笼子加高到3米,可是袋鼠依然能从笼子里跑出来。管理员们紧张了,于是直接将笼子加高到了10米。
隔壁的长颈鹿跟袋鼠闲聊:“你说他们还会继续加高你的笼子吗?”
“很难说。”袋鼠说道,“如果他们继续忘记关门的话。”

很多人都是这样,他们只知道出了问题,但从来不能准确抓住问题的核心与关键。有时制定OKR也会出现同样的问题。

KR关键要求:量化,量化,再量化

KR的制定需要以回答“怎么做”的方式为基础,即回答关于“how”的问题。KR必须是可衡量的工作结果,一旦达成,必定对O的完成起到推动作用。这就需要以量化KR的方式将实现O的过程碎片化和步骤化,使每一条KR都可以与O相对应,并且对O的实现起到很大的帮助和推进作用。

因为KR的制定必须以产出为导向,也就是说对KR的描述必须是结果而不能是“参与”“帮助”“分析”等表示模糊性动作的词语。以某销售总监的OKR为例,如表1-3所示,“激活团队,确保第一季度签订1000万美元的预定合同”就是一个非常标准的以量化结果为导向的KR,且包含过程和方法,对“顺利完成公司第一季度销售额”这样的目标是很好的支撑。

表1-3 某销售总监季度OKR

为什么同样的事情,只是将它量化了,结果就会有很大不同呢?那是因为以SMART原则为基础的量化会让KR变得更加可执行、可追踪、可衡量,这样一来,事情就能更容易着手实施了。

OKR对不同类型企业的作用

如果你将目标设定得过于虚幻,那么它就会变得让人无从着手。关键结果则是检测我们如何达成目标的基准,它不仅可以衡量结果,还可以告诉你如何完成目标。

高质量OKR的设定能让个人或团队更加聚焦。在小型初创型企业中,通过OKR敏捷小步试错,团队能够快速探索出正确的方向;在中等规模企业中,OKR能够更快速地使团队明白当下需要快速做什么,以及怎么做,从而强化执行力;在大型企业中,透明、量化而具体的KR摧毁了各部门之间的阻断,公开透明的OKR体制加强了部门之间的协作与配合,具体的KR在这种环境下为其他部门所共享,让公司各部门的力量凝聚起来。

OKR不是关于日常目标、简单任务或“要做的事”的清单。要想在生产力或创新方面获得飞跃,企业需要学习谷歌的“10倍速思维”,用创新突破和指数级的OKR取代增量性的OKR。这能够帮助组织离开舒适区,从而实现真正的改变。

所以说,“OKR是瑞士军刀,适用于任何环境”。

小贴士
关键结果怎么写?
撰写格式要求:通过(做某件事),达成(某个量化成果)。
具体特征:量化;充满挑战性,激励人;具体;有流程和过程管理;能推动正确的行为。
撰写举例:通过优化流程,将客户问题一次性解决率提升50%。

1.6 如何落地实施OKR?

坚持不一定成功,但是不坚持一定不能成功。在企业团队推广OKR,一定要有始有终,切莫半途而废。

OKR的实施

在公司,要先制定公司年度OKR,然后根据公司年度OKR中的O或者KR制定团队季度OKR,最后让团队季度OKR中的O或者KR在员工OKR中承接落地。(见图1-4)

图1–4 公司OKR落地关系图

这里以某公司OKR的分解为例,帮助读者更好地理解,如表1-4所示。

表1-4 公司大幅提升赢利能力的OKR

要让公司OKR落地,可以通过共识会的形式,让团队成员积极沟通讨论,明确各自的OKR。再通过日常跟踪会议,团队成员之间更新彼此的OKR进度,相互交流经验,提出问题,并寻求相应的帮助与支持。具体流程可见我已经出版的《OKR使用手册》实操教学讲解部分。

小贴士
OKR如何分解?
1.公司的KR可以分解为部门的O。
2.部门的KR可以分解为员工的O。
3.跨部门协作需求可以成为你的协作KR。
4.本人可以主动提出具有挑战性和创新性的OKR。

计划表!打卡!奖励!

OKR是自我管理工具,实施的起点一般是OKR表格。将自己的OKR写在表格中,将要做什么、怎么做、做多少公开出来,给自己承诺,给公众承诺。这一点与在朋友圈“晒计划”“求监督”有异曲同工之妙。

还可以准备一个日历,或者在朋友圈“打卡”。例如健身,在朋友圈晒每周减少的体重或者秀肌肉的照片,这些都是打卡的方式。

最后就是奖励,可以是自我奖励,也可以是团队领导者给队员们的奖励。OKR本身不是考核工具,但使用娱乐化和轻物质奖励可以更好地激励团队和个人坚持并完成目标。

这里给大家提供一个OKR撰写模板,如表1-5所示。

表1-5 OKR撰写模板

1.7 OKR适合谁用?请举手!

OKR适合谁?

如图1-5所示,它不仅适合想要有所突破和创新的团队和企业,也适合所有希望实现目标的人。

图1-5 OKR适用者

如果你是企业创始人和CEO,你需要使用OKR为整个公司制定前进的目标,实现企业的基业长青。

如果你是职场管理者,你需要用OKR带领团队,完成公司目标。

如果你是职场人士,你需要利用OKR完成你的工作业绩,成就你的职业生涯。

如果你是家长,你可以和孩子一起制定有关学习的OKR,慢慢培养孩子坚持完成目标的毅力。

如果你是某人的先生或者太太,你可以将OKR视为用来获取美满家庭生活的方法和手段。

如果你是单身,哈哈,找到另一半就是你的OKR。

如果你是学生,你可以用OKR制订学习计划、实习计划、就业计划。

准备好了吗?让我们一起迎接OKR风暴的到来吧!

“独木不成林,单丝不成线。”一个人的力量是有限的,在人类历史上,任何一项伟大的事业都是团队合作的结果。叔本华说:“单个的人是软弱无力的,就像漂流的鲁滨孙一样,只有同别人在一起,他才能完成许多事业。”尤其是在现代企业中,绝大部分工作都不能靠一个人单打独斗,必须依靠团队的力量。

团队精神是企业真正的核心竞争力,而创新对于企业来说则是其寻找出路和生机的必要条件。一个不懂开拓创新、不去锐意进取的企业是难以在激烈的市场竞争中长存的。

OKR是一个能帮助企业实现团队协作与创新的管理利器。

2.1 聚焦目标,实现战略落地

贵州翰凯斯PIX移动空间是从贵阳高新区孵化出生的本土无人驾驶创业公司,自成立以来,它一直专注于智能制造、人工智能领域前沿的创新项目。“让城市变得更美好”是该公司的愿景。
如何让这一愿景变成现实呢?刚开始,他们研发生产无人机;后来,开始研发创立智能制造工厂;2016年时,他们发现,在现在的城市中,资源配置不平均、交通拥堵等问题给人们的生活造成很大的不便,整个城市好像成了车的天下,于是他们开始研发生产无人驾驶汽车。
他们组建了30人的团队,称为PIX无人驾驶团队。该团队的成员分别来自11个国家,有算法工程师、电气工程师、制造工程师等等。2018年3月,该团队仅用5天的时间就将一辆普通汽车改造成了无人驾驶多功能服务汽车。他们还共同建立了全球第一个交警手势识别数据库。

这就是团队的力量。所谓“众人拾柴火焰高”,当大家为同一个目标而努力,将力量和智慧拧成一股绳的时候,其创造价值的潜力不可估量。

在企业中,令管理者很头疼的一个问题就是大家各自为战。团队与团队之间、团队成员与成员之间,不能很好地理解、配合彼此的工作,导致企业的业绩受到影响。想要发挥团队的力量,必须使大家聚焦目标。OKR能够聚焦目标,将企业的战略落地,让梦想照进现实。

关联企业使命和愿景

我在《OKR使用手册》中提到,公司的发展方向,按照期限可以分为使命、愿景与公司战略和目标,其关系如图2-1所示:

图2-1 公司目标层次

使命是组织在未来完成任务的过程,代表企业存在的理由,阐述在这样一种最终目的下,企业将以何种形态或身份实现目标,可具体定义为回答组织在社会中的身份或角色,即在社会领域里,该组织是做什么的。

使命是企业对自身生存发展“目的”的详细定位,从本质上说就是长期目标,回答的是“我是谁”和“我存在的目的是什么”的问题,时间期限可以是50年甚至100年。

以下是几个著名企业的使命:

● 福特:成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司。
● 索尼:体验发展技术造福大众的快乐。
● 迪士尼:使人们过得快乐。
● 苹果:推广公平的资料使用惯例,建立用户对互联网之信任和信心。
● 华为:聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。

愿景是未来组织所能达到的一种状态的蓝图,阐述的是企业存在的最终目的;它是企业发展的指引方针,是具有前瞻性的计划或开创性的目标;它是指组织长期的发展方向、目标、目的,以及自我设定的社会责任和义务。

愿景明确界定公司在未来社会里是什么样子,可以看作企业的中期目标,回答“我要到哪里去”的问题,时间可以是5年、10年或者20年。

以下是几个著名企业的愿景:

● 苹果:让每人拥有一台计算机。
● 华为:丰富人们的沟通和生活。
● GE(通用电气):永远做世界第一。
● 福田汽车:致力人文科技,驱动现代生活。

总的来说,愿景确立的是组织的主体、本源,使命确立的是主体的目标。

那么,如何完成使命,达成愿景呢?要做的是制定企业战略。企业战略是指企业为了实现长期的生存和发展,在综合分析企业内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。我们这里以华为公司为例,其战略有四个方面,如表2-1所示。

表2-1 华为公司的企业战略

那么如何让企业战略落地呢?这就需要企业根据战略制定相应的目标,也就是设定OKR。

公司战略目标必须与公司的使命和愿景相关联,既能支持公司使命与愿景,又能推动愿景与使命的实现。仍以华为公司为例,基于企业战略,华为确立了三个目标,分别是:做强管道,提高终端收入,聚焦企业。对于“提高终端收入”的目标,华为进行了分解:2016年曾提出“在5年内销售收入超过1000亿美元”的目标;2019年又确定了“3年内消费者业务总量提升到1000亿美元”的目标。

团队高效协作

英特尔公司是世界上最大的半导体公司。1979年,一场突如其来的危机使英特尔陷入巨大的困境。当时,摩托罗拉公司开发出68000芯片,这一芯片比英特尔开发的微处理器8086速度更快,更容易实现编程。68000芯片一面市就迅速占领市场,而英特尔根本没有时间重建8086的优势。
为了应对这一突发事件,英特尔成立了专门小组,展开“粉碎行动”。他们先是召开了为期三天的会议,对比摩托罗拉,分析英特尔公司的优势,迅速制定了战略,并根据战略制定出了可实施、可协作的项目,又根据项目制订出了详细的计划。随后,这一计划很快传到销售人员那里。最后,在高层管理者、销售团队、营销部门和其他区域部门的共同努力下,英特尔用“一手烂牌”打赢了对手,重回巅峰。

英特尔在应对危机时,能够迅速转败为胜,离不开各个团队、各个部门的相互协作。谷歌创始人拉里·佩奇说:“确保所有人都朝着一个方向是非常重要的。”团队高效协作是企业战略能够快速落地的重要条件。

我们处在一个快速变化的时代,几乎所有的企业都面临着层出不穷的挑战,如产品创新、客户服务和市场营销等。如何解决这些问题,使其成为机遇,对团队来说是一个巨大的考验。

但是很多企业团队在沟通时,往往会出现这样的问题:大家基于自己的经验,站在自己的角度发言,但大家意见各不相同,谁也说服不了谁,最后甚至会吵起来;有时候产生一些好的想法,却又被相关领导或者部门否决;有些人干脆闭口不言,不发表任何意见。结果一场会议拖沓冗长,不但没有产生好的创意,反而影响了大家的斗志。

为什么团队的合作如此低效?如何才能提升团队工作效率,使团队由低效走向高效,并产生解决问题的创新方案呢?我们需要一套规则来改变大家的做事方式。

这套规则就是OKR。OKR的公开透明性及可调整性,更有利于激发团队的主动性和灵活性。

在那些取得卓越成绩的企业背后,都有一支高效协作的团队。团队是什么?团队由两个或两个以上的人组成,通过彼此协调各自的活动来最终实现共同的目标。高效团队,则是指发展目标清晰,完成任务后效果显著,工作效率比一般团队更高,团队成员在有效的领导下相互信任、沟通良好、积极协同工作的团队。

优秀的领导者必须懂得如何打造和掌控一支高效协作的团队。那么,高效协作的团队是什么样的?我总结了九大特征:拥有明确的目标,相互信任与协作,通过创新达成业绩,有教练型领导,沟通良好,高度忠诚、积极承诺、充满活力,充分肯定与赞赏,士气高昂,有相关的技能。如表2-2所示。

表2-2 高效协作团队的九大特征

2.2 高效团队第一关:目标一致提升协作性

很多企业管理者喜欢大谈战略,在办公室贴满口号。他们认为自己的职责只是制定战略,而让战略落地则是员工做的事,其实这是眼高手低的表现。对于企业来说,让战略真正落地是一件很难的事,这往往是因为中层、基层管理者,甚至包括整个高管团队,对实现战略的目标一致性认同不够。

公司目标的制定可以采取“自上而下”和“自下而上”相结合的方式。所谓“自上而下”,即先由公司制定企业年度OKR,再分解为企业季度OKR;各个部门根据企业季度OKR制定部门的季度OKR,再落实为员工季度OKR。而“自下而上”,则是由员工本人提出OKR,这样更加反映员工本人的想法和创新,主管看了或许还可以补充部门的OKR;同样,部门也可以先制定OKR,公司可以据此考虑是否需要在公司OKR中补充部门的想法。目标要少而精,最多5个,每个目标下面最多有4个关键结果。

不管哪个层级先制定,最终大家汇总,达成一致意见。部门的目标一般来自三个方面:一是上级自上而下分解的目标;二是部门之间的协作要求;三是各部门在根据自身情况和外部环境分析可能达成目标之后,自己提出的创新与挑战型目标。

在制定团队目标时,我们需要反思以下几个问题,如表2-3所示。

表2-3 团队目标一致性问题列表问题

目标要上下对齐、左右协同。上下对齐,保证团队目标与公司层面的OKR保持一致;左右协同,保证团队目标与其他所要依赖的团队的目标能够协同。

团队从一开始就将目标与企业使命、愿景和战略相关联,从长远来看,是非常明智的。通过“自上而下”和“自下而上”的方式制定目标,使所有参与者都能与组织目标实现真正的连接。将精力聚焦到最重要的目标上,团队成员不会再为注意力的分散而苦恼,这有利于提升团队的执行力和实现整体目标。

表2-4是某公司团队相互协作的OKR。

表2-4 团队协作OKR

2.3 高效团队第二关:目标透明提升协作性

很多人都是通过谷歌公司经理发布的视频才了解到OKR的,这位经理就是谷歌风投合伙人瑞克·克劳,他曾负责YouTube网站主页。
如果有同事想在YouTube上传一段关于他们研发出的新产品推广视频,他可以通过谷歌公司的内部信息平台查看克劳的OKR,了解克劳在当季度的工作,再考虑如何与YouTube团队协商这件事。
在谷歌公司的内部信息平台,上至CEO拉里·佩奇,下至每一个基层员工,他们的OKR都是公开的。每一个人都可以通过该平台检索到其他同事的OKR,包括以往OKR的实施情况及当前OKR的实施进度。当某一位员工想要晋升时,人力资源人员只要查看一下他过往的OKR成绩,就能对他为公司做过的贡献了然于胸。

将目标透明化,所有人都能知道其他同事以前做过什么,现在正在做什么。这样不但能够产生群体监督的作用,也方便跨部门项目团队的管理。公开透明是OKR的核心特征,也是其制胜法宝。

OKR制定透明:目标达成共识

首先,在制定OKR的过程中,需要召开讨论会,也可称为共识会。公司共识会的参与者主要是公司CEO和高管团队,所要讨论的议题为:根据公司的年度战略,我们需要设置哪些公司和部门的重要目标,这些目标之间的关联性和支撑性如何?所有的KR是否能够支撑目标的实现?O和KR是否具有挑战性,完成信心指数是多少?部门之间的协作与配合是否一致?

在共识会中,大家坦诚沟通,就上述议题达成共识,可以让各部门之间能够更加清楚彼此的目标及设定目标的背景,也可以使他们在执行OKR的过程中更加具有方向和明确的行为要求。

在共识会后,部门根据共识会的相关要求对团队OKR进行修改和更新。之后由部门负责人向员工发布部门的OKR,再通过一对一的沟通方式或者部门会议的形式来确定员工个人OKR。

执行透明:定期分享目标进度

在OKR执行过程中,团队间的沟通可以采用我在课堂上教授的“洋葱会议”法则,每半年开一次半年会,每季度开季度复盘会,每月开月度总结会,每周开每周进度汇报会,每天开站会等,像剥洋葱一样,通过深入沟通,逐步剥开部门、团队、团队成员的内心,如图2-2所示。

图2-2 OKR洋葱会议

例如,每天站会,可以是每天早上用15分钟的时间,团队成员站在一起,对着写有OKR或者工作进度的看板,每个人轮流向大家汇报,如图2-3所示。

图2-3 每天站会白板模板

通过“洋葱会议”,所有信息都对OKR的全体参与者公开,所有人的目标都能公开接受监督、批评和纠正。这样,大家都将自己的日常工作行为与公司使命、愿景和部门大目标/本人小目标联系起来。通过有效的沟通,彼此之间的关系进一步加深,我知道你在做什么,你也知道我在做什么,这样避免了因为信息不透明而导致猜疑、推诿等矛盾的产生,有利于让团队保持协同。

公开透明是OKR方法的核心特征。如果不能实现公开透明,那这样的OKR可能就不是真正的OKR。OKR的公开制定、协同执行会带来以下几种效果:一是形成公众监督力,对员工起到督促作用,激发员工的内在驱动力;二是让员工看到组织、团队的目标与自己目标的关联度,使其感受到自身工作的价值和意义,有利于增强员工的主人翁意识,提升其敬业度;三是组织间的信息公开与共享,能够促进团队的相互协作,使他们能够更加积极、迅捷地应对变化。

目标透明化,使各个部门之间的信息交流和沟通加强,能够有效促进员工之间的协同、提高工作效率,这将会为组织带来巨变,有利于实现企业的健康、快速发展。

小贴士
让OKR公开透明的五种方式
1. 贴出来。在公司准备一块白板,将公司、团队和个人的OKR写出来,然后贴在白板上,形成OKR看板。
2. 讲出来。在公司的各类会议中将OKR讲出来,进行公开承诺。
3. 发出来。将所有OKR汇总并通过邮件公开发送给所有员工。
4. 使用软件。通过OKR软件、钉钉或者微信群等公布OKR。
5. 利用企业内网。所有员工都可以通过公共文件夹了解到其他同事的工作内容、工作进度及评分。

2.4 高效团队第三关:用OKR实现创新突破

20年前,刚刚起步的亚马逊只是一个微不足道的小网站,其服务用户的数量跟今天相比,简直小巫见大巫。当时的亚马逊网站由一个“在线书店”程序和一个单体大型数据库驱动。这种模式大大限制了亚马逊的速度和敏捷度,因为每当要增加一个新功能或提供一个新产品时,整个程序的代码都要重新编写。这是一个需要各业务部门人员相互协调的复杂过程。
于是亚马逊重新调整了系统应用架构。为了支持这一新架构,亚马逊改变了小组的模式,将团队重组为小型、自治的小组,称为“双比萨团队”,每一个小团队都负责一个具体的产品、服务或者功能。这样一来,各团队就有了更多的权限,能够以更快的速度为顾客带来创新。现在亚马逊每年都能部署数百万项新功能上线。

有创新才能有发展,亚马逊的快速发展离不开“双比萨团队”的创新。

被称为“硅谷教练”的比尔·坎贝尔说:“如果公司做不到持续创新,它们必将走向灭亡——请注意,我说的是创新而非重复。”OKR能够激活团队,实现组织的持续创新与变革。

OKR:敏捷组织的最佳选择

在脸书工作,只要你有想法、想做事,没人会拦着你。所以公司涌现了很多新产品、新尝试,比如阅读器应用Paper、新款聊天应用Slingshot、聊天室应用Rooms等等。
而从团队来讲,员工个人可以自主选择加入哪个敏捷团队。根据工作需要,有些敏捷团队会共事一两年,有些几周就会解散。员工可以自行选择下一个项目做什么。
脸书的“黑客月”(Hackamonth)机制,就是员工自己提议的。根据这一机制,每个员工每个月都可以去另一个项目团队体验工作。体验之后,如果喜欢,就可以选择留在这一项目;如果不喜欢,可以选择加入其他项目。

这就是充分的授权与尊重,也是敏捷组织的重要优点。

宝洁公司CEO罗伯特·麦克唐纳形容这个时代:“这是一个VUCA的世界。”VUCA时代主要有四个特征,分别是:动荡,无常,复杂,模糊。(见图2–4)

图2-4 VUCA时代的特征

要想在动荡无常、复杂模糊的VUCA时代取得成功,必须学会与变化共舞。敏捷组织,是未来组织发展的方向,是应对当前VUCA时代的有效的方式。

什么是敏捷?敏捷在于能够迅速地感知环境并能快速地应对。而敏捷的基础,一定是公开透明,实现信息共享,这也是敏捷组织的关键特征之一。

信息透明是为了员工能在新的、多变的组织形式下找到方向,不至于迷失目标。敏捷组织要尽力让所有能公开的信息都公开,让每一个员工清楚了解组织当前的优先任务是什么,要如何完成这些任务,员工个人的工作和整个组织的前进方向有什么关联,这是非常重要的。

OKR,是形成组织敏捷的基础。在OKR的制定和执行过程中,无不体现着公开和透明原则。在VUCA时代,一切都具有不确定性。企业必须大胆变革,积极拥抱变化,才能更好地适应市场和时代的不确定性。

OKR促进企业创新突破

企业创新有两种类型:颠覆性创新和微创新。

颠覆性创新也是破坏性创新,是指通过新技术的革命性变革,让产品更简单、更便宜、更方便,从而自底层往上颠覆和瓦解原有的产品。

微创新也称为持续创新,是企业在市场、原材料、技术、工艺、组织等方面持续不断地进行创新的过程,在这一过程中,企业的各种生产要素相互联系、相互耦合,共同形成一个综合性的、具有强大功能的企业持续创新系统。那么,如何通过OKR实现创新呢?我们从以下三点讲。

首先,目标(O)的创新,是指从0到1的突破,做以前没有做过的事情。

哈佛大学的克里斯坦森等人为了研究个人如何形成颠覆性思维,对创新人才进行跟踪研究,最后他们得出这样的结论,要形成颠覆性创新思维,个人应该具备以下特质:

● 善于对现状进行质疑;
● 善于观察新信息;
● 善于交际互动获取关键需求;
● 善于试验探究新想法、新思路的可行性;
● 善于联系整合各类看似不相关的信息。

我的一个客户的部门经理的颠覆性创新OKR案例如表2-5所示。

表2-5 打造爆款产品OKR

其次,关键结果(KR)的创新:承接公司目标,找到实现目标的创新路径。用以前没有实施过的方法和手段,更好地达成目标。

关键结果的创新其实是一种微创新。微创新就是在工作中产生的各类小创新、小技巧、小实践,用来改善工作中的问题,比如提升工作效率、产生经济效益、节约成本、优化流程等。微创新必须是基于实践、经过验证的,有带来正向成功和增量变化的效果。传统企业的持续性创新属于微创新。

飞亚达电商团队的战略决策和计划都是自上而下推动,基层员工没有决策权,参与感不强。在这种情况下,无法充分释放团队活力。飞亚达公司于是组建七人跨部门创新小组,策划了一场微创新电商活动。
活动征集的创新点主要针对三种情况:工作中一些长期存在的悬而未解的问题;工作中产生的未得到好的落地的想法;需要集思广益,得到大家帮助的问题。大家可通过各种渠道参赛,包括邮箱、QQ群、EKP(企业知识门户)微创新栏目等。活动目的在于通过线上有吸引力的个性化服务,吸引顾客购买或者到门店体验。
这次微创新活动在14天内收到146个作品,有来自销售公司、亨吉利的导购,也有来自制造科技班组员工。

我的一位人力资源学员的持续创新OKR案例如表2-6所示。

表2-6 持续创新OKR

我们鼓励每一位职场人士设计自己的创新OKR,每个季度一个,挑战自己。

再次,OKR也是创新型问题解决方法:O就是我们面临的问题;KR是我们设计出来的解决方案。

下面我们为大家推荐OKR与创新融合的三个工具,包括设计思维、世界咖啡、思维导图。

斯坦福设计思维

假如你拥有设计思维(design thinking),那么你就容易撰写出在工作中的创新性OKR。设计思维源自斯坦福大学,它是一套完整的进行创新思考的方法论体系。IDEO设计公司总裁蒂姆·布朗(Tim Brown)说:“设计思维是以人为本地利用设计师的敏感性及设计方法,在满足技术可实现性和商业可行性的前提下,来满足人们需求的设计精神与方法。”即使我们不是设计师,我们都可以在自己的岗位上尝试一下设计思维,为工作提供创新的可能性。

简而言之,设计思维有两大核心理念:以人为本的设计和同理心。如图2-5所示,设计思维的运用有五个步骤:同理心(empathy)、定义(define)、创想(ideate)、原型制作(phototype)和测试(test)。

图2-5 设计思维五步骤

第一步:同理心,收集用户的真实需求。可以通过以下方式对用户进行研究:

● 组建小组进行调查;
● 利用APOEM 工具进行观测;
● 利用(问答形式)实地采访;
● 通过社交网络等监控交互效果;
● 通过体验法成为用户,切实感受用户需求。

第二步:定义,分析收集到的各种需求,提炼要解决的问题。透过现象看本质,找到问题的关键:谁?有什么需求?我发现了什么?

第三步:创想,打开脑洞,创意点子越多越好。我们可以利用头脑风暴,发散思维;也可以利用思维导图,将所有的想法进行分类和连接。

第四步:原型制作,动手把脑海中的想法制作出来。将心中所想创意用纸笔画出来,也可以利用橡皮泥、乐高、纸板、塑料、泡沫等等,制作出产品的模型。

第五步:测试,优化解决方案。做好原型之后,拿给用户体验,并留心观察,是否还需要进一步改进。

设计思维通过五个步骤的循环往复,使解决问题的方案更加成熟,更加贴合用户的需求。它与传统的解决问题的思路有所不同,不是“发现问题——分析问题——解决问题”,而是引导我们以“人的需求”为中心,通过团队合作的方式,依靠洞察加上直觉,寻求机会点,来满足客户需求,解决问题,并获得创新。

我辅导的一家创新与研发中心利用设计思维撰写的OKR如表2-7所示。

表2-7 设计思维OKR

世界咖啡

世界咖啡,是由国际组织学习学会的朱安妮塔·布朗与戴维·伊萨克在合著的《世界咖啡》一书中提出的概念,我们可以用它来作为撰写OKR的创新小工具。世界咖啡是一种高效协同工具,指的是将不同背景、不同观念的人通过朋友聚会的形式聚在一起,通过多小组会谈的形式进行真诚的交流和轻松的畅谈,并借由小组成员的更换,使所有人之间的想法能够彼此联结。经过思想的碰撞产生火花,最终形成集体智慧,实现创新与突破。

世界咖啡的具体流程如下(见图2–6):

图2-6 “世界咖啡”流程图

(1)将参与世界咖啡研讨的人分成若干小组,每组4~6人,各小组分别围绕会场或者教室中的圆桌而坐。选出一名组长,由组长宣布研讨OKR的制定,组员独立思考之后,轮流发言,然后进行质疑和反思,展开深度汇谈。最终用文字记录下本小组OKR。时间为30分钟。

(2)所有小组成员换桌而坐,组长不动,与新组员探讨本组OKR。时间为15分钟。

(3)所有人回到原来的桌子,各自汇报其他桌的讨论内容,并借此对本组OKR展开深入思考与探讨。时间为15~20分钟。

(4)由组长总结所有探讨结果。将深度汇谈结果分别汇总并写到一张纸上,然后张贴到一面墙上,让所有人一起检视并探讨共同点,提出新的观点,最后根据讨论结果修改本团队OKR。时间约为15~20分钟。

华为的某个技术团队就是通过世界咖啡的形式讨论OKR,最后团队共收集有效意见和建议67条。所有员工参与团队目标制定,极大提升了OKR的挑战性。

思维导图

思维导图,又叫心智导图,是表达发散性思维的有效图形思维工具。它简单却又很有效,是一种实用性的思维工具。思维导图是很好的OKR撰写工具,因为它可以将各级主题的关系以相关层级图的形式表现出来,这与OKR中目标与关键结果的隶属关系有异曲同工之妙。

以我辅导的一家保险公司为例,如图2-7所示。

图2-7 某保险公司2019年下半年OKR思维导图

  1. APOEM: A(actions),活动;P(people),人;O(objects),物体;E(envir onment),环境;M(messages),信息。即观测到什么人,他们在做什么,使用什么工具,人们之间如何交流,周围的环境怎样。

2.5 OKR实现高效远程协同办公

2020年初,为抗击新型冠状病毒肺炎疫情,1月27日国务院办公厅发布《关于延长2020年春节假期的通知》,春节假期从1月30日延长至2月2日。上海、重庆、广东、江苏、浙江等多省市发布关于延迟企业复工的通知,宣布各类企业不早于2月9日(正月十六)24时前复工。许多互联网公司如阿里巴巴、腾讯、百度、今日头条、京东等也发布复工通知,2月3——7日在家办公,2月10日上班。

许多公众号纷纷开始关注“在家办公”,甚至给出了在家办公的行动指南。许多提供远程办公工具服务的企业也开始助力“在家办公”行动:

1月27日,飞书(字节跳动)宣布在2020年1月28日至5月1日期间,将向所有用户免费提供远程办公及视频会议服务;

1月28日,企业微信(腾讯)发布免费远程高效办公指南,紧急将视频会议人数提升到300人;

1月29日,钉钉(阿里巴巴)正式对1000万家企业组织发布了支持“在家办公”的全套免费解决方案;

……

面对“在家办公”这种新的方式,我们该如何应对呢?

远程办公

在家办公,顾名思义就是不需要到固定工作场所而在家进行工作。这好像违反了我们的常识:在家工作算上班吗?

在我们的观念中,“上班”是工作的标识。“上班”这个词就代表从生活场所(家)到工作场所(办公室)的转换,正是这个转换将生活与工作区分开来。在家工作,能分清工作和生活吗?

其实,“在家办公”并非一个新鲜的概念。我们回归概念,在家办公属于远程办公(remote work),是远程办公的一种形式。我们在实践中随时可以发现许多远程办公的场景:

宝洁,员工每周自选一天在家办公;

字节跳动,人才在哪里就在哪里设立办公室;

跨国企业,员工处在不同时区,工作时间不同;

企业中,销售人员、现场服务人员不需要进入办公室;

管理者大部分时间在外出差,但也在处理工作;

……

这些都是远程办公。在家办公只是远程办公的一种特定形式而已。

远程办公有以下两个典型的特点:

(1)团队成员不能随时随地进行面对面接触(对沟通协作的挑战);

(2)管理者不能随时随地“看到”员工(对管理控制的挑战)。

除了在特殊情况下必须选择远程办公外,远程办公的出现还有其他原因吗?

(1)地产价格增高,房租成本快速增长。在家办公可以显著减少公司运营成本。

(2)交通压力大,通勤时间过长。上海员工平均通勤时间为54分钟。2017年,剑桥大学等机构调查显示,通勤在1小时以上的上班族抑郁概率高出平均水平33%,产生与工作相关压力的风险高12%,每晚睡眠时间不足7小时的可能性高46%。

(3)人才竞争压力。企业对人才的争夺,开放式人才的合作和多样化用工,要求企业满足人才的需求。

(4)可提升员工满意度。提供更灵活的工作时间,让员工实现工作与生活的平衡,很多员工宁愿放弃一部分薪水,而选择灵活的工作方式。

在疫情面前,远程办公好像是一种逼不得已的选择。但实际上,这是一种可选的方式,甚至是一种趋势。

为了缓解2020年奥运会期间的交通压力,日本政府于2019年在东京试行“在家远程办公”计划,日本约有60万人参与该计划,在家办公。

也有许多企业主动实施“远程办公”政策。根据调查机构Global Workplace Analytics的一项研究,自2005年以来,远程工作者增长了140%。远程办公在过去10年中增长了115%。在美国,有430万人至少有一半时间在家工作。

但是很多企业都会有一种担心:远程办公,会不会降低产出?

员工没有被“看见”,可能没有将时间投入工作中;管理者不能随时指导、纠正员工的行为。

其实我们要的不是工作时间,而是“精力的投入”和“产出的增加”。

携程网曾进行了9个月实验,研究“在办公室办公和在家办公的效率对比”。研究人员发现:在家工作的员工的工作效率提高12%,其中8.5%来自更长的工作时间(主要原因是更短的休息时间和更短的病假时间),3.5%来自每分钟更多的工作量。研究人员认为原因在于更安静的工作环境。

远程办公并不会必然导致产出降低,甚至可能会提高产出,原因在于:

(1)远程办公可能增加工作时间。由于工作时间灵活,员工可以自由安排工作的结束时间。当员工对工作任务全神贯注时,他们可能不会考虑办公场所、通勤的限制,自主决定结束时间。

(2)远程办公使精力聚焦。在办公室,我们的工作时间有太多可能被划分成一个个小块,我们随时会被电话、其他人的请求打断。但远程办公会使我们将时间用于处理一件工作,更加高效。

(3)远程办公提升自我管理能力。在没有管理者监督的情况下,工作产出的要求会让员工加强自我管理能力的修炼,让自己更关注产出及对组织的贡献。更重要的是,让员工思考自己的职业,了解自己的角色价值和能力兴趣,找到自己的定位,提升能力和敬业度。

随着个人计算机的发展,远程办公开始出现。随着技术的发展,智能手机、在线沟通协作工具、云与5G使远程办公的可能性提高。人才竞争的激励,人们对职业的认识和生活观念的变化,会使远程办公的必要性增加。

远程办公管理模式

虽然“远程办公”是趋势,但对我们来说不是简单改变一下工作形式就可以了,更重要的是要建立对应的远程办公管理模式。对于现在提出的“在家办公”也一样,需要配套相应的远程办公管理模式。

企业建立远程办公管理模式,需要关注四个关键要点。

心态准备

组织

现行的大多数管理工具、流程和方法都建立在“控制”的基础上,需要通过奖励和惩罚来引导员工的行为。这种方式,需要管理者能“看见”员工,远程办公管理就很难适应,怎么办?

我们要转变管理思维,相互信任:

管理者需要信任员工,相信员工能够对工作负责,能够进行自我管理,而不是想方设法逃避工作;

员工需要信任管理者,相信管理者能够客观、公平地评价自己,而不是对管理者投其所好,当面表现;

同事需要信任彼此,相信协作的要求能得到满足,彼此会相互帮助,而不是互相推诿、争斗。

这种信任,需要高管有开放心态,相信“信任”的力量。

在开始前,我们可以尝试进行一些自我对话:

● 过去,我(员工)是靠别人监督才会自主工作的吗?
● 过去,我(员工)离开公司一段时间后,工作产出明显下降了吗?
● 现在,对于那些优秀的部门或员工,我(管理者)监督指导得多吗?

管理者

管理者需要做好准备,看看自己是否做到:

● 能够开放地接受尝试,并能承担失败;
● 与员工建立了清晰的共同期望;
● 形成了畅通的团队沟通渠道;
● 及时给予员工认可和反馈;
● 依据产出/贡献而非态度来评估员工;
● 能够公正给予员工评价及激励。

员工

员工也要时刻对自己进行评估:

● 我靠谱吗?我能做到“凡事有交代,件件有着落,事事有回音”吗?
● 我能有效管理时间吗?
● 我能自主解决问题吗?
● 我能积极有效地与他人沟通吗?

资源保障

远程办公也需要配备相应的资源予以保障,主要包括以下几方面。

远程访问:提供远程访问的通道与权限,使员工能够访问公司数据库、专用系统软件。当下,可以通过远程服务器、云部署来实现。

即时沟通:提供在线聊天、在线文件交换、在线会议工具,保持沟通便捷。当下,企业微信、钉钉、飞书系统都可以实现。

共享文档:提供文档共享工具。当下,云盘、飞书、腾讯文档、石墨文档等很多工具都可以实现。

任务管理:提供目标与任务的管理、公开、跟踪等功能的工具。当下,明道云、Jira及其他OKR工具都可以实现。

但以上所有的前提,是员工应该拥有一台安全的笔记本电脑。

目标管理

传统办公,可以依靠任务和管理者移动管理来实现。但远程办公管理就很难依靠这个机制来处理,OKR可以很好地进行目标管理。OKR目标管理与远程办公管理背后的思维是一致的:信任员工,依靠员工的自我管理。

我们提出的OKR落地模型,可以很好地在远程管理中进行应用,以下OKR管理会议完全可以通过选择“在线方式”实现。比如,结合疫情的发展状况,我们推荐进行每周OKR管理会议,这样能更加敏捷地应对实时变化。

OKR在线共识会

如果没有制定OKR,可以先进行OKR在线共识会。员工根据团队和组织目标,制定自己的OKR,明确一定周期的关键事项与主要产出。然后,通过目标透明共享、团队会议,讨论OKR,实现OKR上下对齐、左右拉通。OKR在线共识会最关键的是,建立员工的目标感,让员工对目标负责。

在线OKR回顾会议

在远程办公管理中,OKR回顾会议非常有效,可以有效进行进度管理,让管理者放心,让员工聚焦在工作上。它实现了从时间管控过渡到产出管理。

我们提出的“洋葱会议法”可以简单调整如下:

在线日会:每日选择固定的时间,如早上9点,团队每个员工通过钉钉群/企业微信群/在线协作软件向大家介绍,自己昨天完成了什么工作,今天计划做什么工作,有什么困难或挑战。

在线周会:每周五,每个队员更新下周工作计划,以使计划/任务能更好地推动目标与关键结果的进展。在周会中,队员需要回顾本周工作完成状况和下周工作计划,而管理者可以进行反馈,包括过去一周对队员工作的认可或建设性反馈、任务优先级的调整建议、基于目标成功的讨论。当然,在会议上,也可以进行团队协作讨论和团队智慧共享。也可以对O或KR进行调整甚至修改,也可以重新调整优先级和资源,以更好地支撑团队和组织目标的实现。每周在线OKR回顾会议最关键的是建立员工的责任感,让员工靠谱。

在线OKR复盘会议

如果一个周期结束后,还需要实施远程办公,也可进行在线OKR复盘会议。员工对自己的OKR进行评价和复盘。通过会议,向团队汇报OKR完成情况,反思本阶段的亮点、不足,并在实践中学习。在线OKR复盘会议最关键的是,提升员工开放性,让员工不断成长。

在线会议注意事项

召开在线会议需要注意以下几点:

● 计划好时间安排,让所有参会人安排好时间(防止被打扰)。
● 要求准备好技术指引(网络、沟通工具、发言时注意事项)。
● 确定文档共享方式。
● 确定会议记录者。

以OKR目标管理为核心,建立远程办公管理的目标管理机制,是每家企业当下最紧急的任务。

赋能支持

员工转变工作方式,也需要组织建立起赋能体系,人力资源部门在远程办公管理中可发挥重要的作用,通过指引、活动、跟踪等方式,对员工赋能,帮助员工去应对变化带来的挑战。我们建议人力资源部门可以围绕以下主题,在本阶段组织在线培训或在企业公众号发布指南:

● 如何在家建立一个工作环境,实现工作仪式感?
● 如何不分心?如何避免被打扰?
● 如何分开工作与生活?
● 如何更好地离线管理工作?
● 如何与同事进行有效的在线沟通(邮件/电话/在线语音/留言等)?
● 如何与上级进行有效的在线互动(邮件/电话/在线语音/留言等)?
● 如何让客户保持信任?
● 如何保持身体健康?
● 如何使自己不孤独,保持心理健康?

当“在家办公”成为我们的必选项,企业要抓住这个时机,尝试建立远程办公管理模式。

对于企业来说,远程办公管理模式可以:

(1)作为企业管理体系的备份,以及危机应对方案。

(2)作为搭建虚拟团队、敏捷团队的基础。

(3)作为降低企业成本的一种可选方式。

(4)作为人才竞争与吸引人才的一种有力法宝。

(5)更重要的是,通过“远程管理”实践提升员工自我管理能力,推动从任务管理到产出管理,从任务思维到价值思维的转变。

在建立远程办公管理模式过程中,企业要关注以下两方面。

(1)产出的变化:选择可以明显衡量产出的工作,比如软件开发、在线销售等,确定关键指标,并跟踪这些指标,发现是否有变化。

(2)管理的变化:通过访谈或调查等方式,评估员工的自我管理、团队沟通、团队协作等要素,发现是否有改变。

我们不仅需要评估这些变化,还要深入分析变化的原因,调整和完善远程管理模式。

企业将面临新环境下的挑战,希望OKR管理模式可以帮助企业进行远程办公管理。

2.6 培养管理者成为OKR教练

唐经理是某公司的全国营销经理,他经常跟他所负责的专卖店的员工进行交流,谈话内容都是这样的:你怎么看待这份职业?你觉得自己是为谁工作?每当有人回答是为老板工作的时候,他就会帮他们理清思路:打工是你生存的需要,而职业则为你提供了一个饭碗,所以你是在为自己工作。接着唐经理还会逐步引导员工往长远看:你未来想达到什么样的目标,你的现在和未来存在哪些联结。
通过和员工的问答对话,专卖店员工变得积极了,会主动承担责任,有些话也敢说了。由于员工的思想发生了很大改变,专卖店的业绩也一次又一次实现了突破。

唐经理运用的就是“教练”的智慧。我的导师玛丽莲·阿特金森博士是成果导向的教练模式的创始人,她对“教练”给出这样的定义:教练是一个自我发展的独特过程,通过进行有力的提问,关注未来,与一个客户或团队建立同盟关系,寻找以问题解决为焦点的行动步骤,而不是采取给建议的工作方式。

什么是OKR教练?我认为,OKR教练就是在管理团队时,用OKR方法制定工作目标,并且运用教练技巧,启发队员挖掘潜力,克服困难,实现目标,为团队和个人业绩做出贡献的管理者。

企业引入OKR之后,我希望管理者都能成为OKR教练,持续推动OKR的落地与目标的达成。

有力提问的三个层面

柳传志曾给杨元庆写过一封信。在信中,柳传志表达了他对杨元庆业务能力的认可,还建议杨元庆进一步反思自己的优点和缺点,以迈向“更高的台阶”。这封信以两个问题结束:“你是不是真的吃得了这份苦,受得了这份委屈,去攀登更高的山峰?你自己反思一下,如果向这个目标迈进,你到底还缺什么?”

柳传志以教练的方式引导杨元庆聚焦目标,面向未来,鼓励他为未来做好充分的准备。懂得如何发问,才能引导员工觉察问题出现的原因,找出解决问题的方法。安迪·格鲁夫认为,管理者与下属的谈话可以“提升下属的工作质量,90分钟的谈话可以影响下属两周的工作效率”。

在与员工沟通时,管理者扮演OKR教练角色,谈话应该是开放式的双向沟通,提出的问题应当是中立的、有方向的和有建设性的。

那么,管理者应该如何成为OKR教练?我建议可以从三个层面入手:

第一,帮助员工找准方向,设定目标,制定OKR。

目标不明确往往是员工的绩效不能达到领导预期的重要原因。在日常工作中,员工们面临着太多的选择,不知道什么是最重要的;受到外界的影响,不能专心工作,无法聚焦目标;在工作中受到挫折,不能坚定信念……

作为OKR教练型领导,我们可以通过五个计划性提问帮助员工聚焦目标:

● 你想要什么?
● 你怎样得到它?
● 为什么它很重要?
● 如何知道自己已经实现目标?
● 这是你想要的吗?

问清楚这几个问题,我们就可以帮助员工制定适合他的OKR。

第二,检查进度,帮助员工制订改善计划。

作为管理者,除了要跟员工一起展望未来,更需要关注目标达成的过程,与员工进行前瞻性的对话,分析问题产生的原因,引导员工制定改进措施。

对话主要围绕几个问题:

● 你目前正在做什么事情?你做得怎么样?还可以做些什么?
● 你的OKR进展得怎么样?在工作中是否遇到阻碍?需要我怎样帮助你实现目标?
● 关于你的目标,我需要提供什么帮助?

第三,引领员工看到愿景,发挥潜能,战胜倦怠心理。

达成目标的过程,就像是爬山的过程,人们总会因各种各样的原因而产生倦怠心理。管理者如果将愿景视觉化,让员工看到未来的画面,就能够拓展员工的视野,提升其继续奋进的动力,使其能够坚定战胜困难的信心,持续前进。

如图2–8所示,我们可引导性提出这些问题:

● 如果成功,是因为你做了什么?
● 如果做好了,你会看到什么?听到什么?感受到什么?
● 如果成功了,你的领导如何评价你?你的同事如何看待你?你的家人如何对你说话?

图2-8 引导员工思考问题

下面我向大家推荐全球教练都在使用的GROW模型,基于这个模型,我为OKR教练设计了问题库,供大家提问时参考。

GROW模型

GROW模型是目前最著名和最常用的教练对话模式,概括了教练对话的全部内容和流程。

G(goals),目标:就可以衡量的成果或结果达成一致,设置挑战目标(O)。

R(reality),现状:描述当前情况,探索深层原因,发现事实真相。

O(options),选择:选择行动所需的心态,找出所有可能的方案,选择最有效的方案。

W(wrap up),行动计划:讨论可能的影响/障碍,制订行动计划,确定、支持、跟进、核查要实现的目标(KR)。

OKR教练GROW模型问题库参考,如表2-8所示。

管理学大师肯·布兰佳说:“我认为每一个人都想要出类拔萃,领导者的职责就是发掘诱导出下属优秀的底蕴并且创造出一个使下属觉得有安全感、能获得支持的工作环境,使下属愿意全力以赴去达到重要的目标。这种责任是一种神圣的信赖,不可轻易背弃。引导他人发挥其最大潜能,是极其光荣的任务,不可等闲视之。身为领导者,我们的手中掌握着他人的命运,这双手应当动作轻柔,送上人关怀并且随时准备提供支持。”

表2-8 OKR教练GROW模型问题库

小贴士
谷歌高效主管的八个习惯
1.成为一个好教练。
2.避免微管理,并且进行充分授权。
3.对团队成员的成就和心情保持高度的兴趣。
4.关注生产力,以结果为导向。
5.能够成为一个很好的沟通者。
6.帮助团队成员发展职业生涯。
7.为团队设置一个明确的愿景。
8.用你的技术能力给出建议。

肯·布兰佳告诉我们,要信任员工的能力,尊重员工的价值,并引导员工发挥其潜能,最终实现重要目标。管理者需要有敏捷的洞察力,用教练的方式引导员工聚焦未来愿景,找到他自己的目标和梦想,并能够自己解决问题,实现自我超越和成长。

2.7 激励:从外部动机转向内部驱动

周鸿祎研究生毕业之后,深圳的一家银行向他发出聘用书。面对别人端到跟前的“铁饭碗”,周鸿祎拒绝了。他去了北大方正做程序员,每个月工资才800元。
程序员的工作重复、琐碎,他的同事经常玩游戏、吃零食或者看电影来打发时间。然而周鸿祎却视若无睹,每天除了吃饭、打水之外,就坐在办公桌前耐心地工作。他说:“没有写过10万行代码,别奢谈做大项目。”
在周鸿祎看来,每天写代码的日子并不枯燥,因为他的心里有一个梦。他在自传《颠覆者》中写道:“不断编自己的程序,发现自身缺陷,以及熟练掌握各种数据接口的调试和数据调用的应用。通过大量实践,慢慢培养对产品、对商业的感觉。”

周鸿祎白手起家,打造了全球第二的互联网安全企业,他的成就与他的韧性和毅力不可分割。他把任何工作都当成自我进化的机会,是因为他有强烈的驱动力。这份驱动力则来自他内心对梦想的渴望。

卓越还是平庸,有时只在一念之间。内在驱动力是一股神奇的力量,能使我们忍受平庸生活的种种枯燥、烦琐和繁重,从中汲取能量,最终成为最好的自己。OKR就是一个能激发员工内在驱动力的工具,使他们能够在工作中找到自己、定义自己,实现自我价值。

OKR魔法石:内在驱动

人从事某项活动,都是受动机的驱动。动机包括外在动机和内在动机。外在动机是指以获取诸如金钱、奖品、食物等物质类激励作为行动目标的动机。内在动机让人们跟随兴趣自主选择,并积极地挑战自我,追求工作本身带来的乐趣,产生满足感和自豪感。

趋势专家丹尼尔·平克在《驱动力》一书中阐述了这样的观点:物质激励会减弱内在动机,降低绩效;鼓励不道德行为,减少创造力;助长短视思维。那么要让员工在团队中的表现更杰出,我们需要将对员工的激励由外部驱动转为内部驱动。

心理学家马斯洛曾在《动机与人格》一书中提出人类五个层次的需求,分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。后来他涉猎东方文化,对自我实现进行了深入研究,创建了新心理学,称为“超人本心理学”。在“超人本心理学”中,他提出在自我实现需求之上,还有一个“自我超越”的需求。

90后是伴随着互联网成长的一代,如今已成为企业人才的主体,95后也已经成为职场的新生力量。他们大多是独生子女,生活在优越的家庭环境里,生理需求和安全需求得到满足后,更加追求归属感、尊重、自我实现和自我超越。

被誉为“数字经济之父”的唐·泰普斯科特在《95后职场画像图鉴》一文中说:“95后普遍认为工作不只是满足生计这么简单,能够满足兴趣、实现人生意义更重要。”对这批年轻人来说,实现自我、超越自我是他们所追求的目标,这便是他们的内在驱动力。

德勤全球首席执行官奎励杰说:“我觉得他们非常能干,很有能力,开始工作的时候就准备得很好,希望能面对挑战。他们的一些能力是那些上了年纪的员工刚工作的时候没有的。”对于企业来说,要使这批90后员工发挥自己的能力,需要根据他们的需求特点,激发其内在动机。

美国心理学家德西和瑞安提出“自我决定理论”。该理论认为,社会环境可通过支持“自主”“胜任”“有趣”三种心理需要的满足来增强人的内在动机。(见图2-9)OKR激励机制能够激发员工的内在动机,使“要我做”转化为“我要做”,促使其不断地高效输出。(见图2-10)

图2-9 OKR与内在动机之间的关联

首先,自主:员工是目标的发起者和执行者,具有充分的自主权。

其次,胜任:OKR是目标管理工具,不参与绩效考核,鼓励员工挑战目标。

最后,有趣:做这份工作我感到快乐。

此外,OKR透明公开,能够使员工感觉到被关注、被重视,增强其归属意识。

图2-10 OKR激励员工“我要做”

满足员工的“自主需求”

网上曾有这么一个段子:“不要大声责骂年轻人,他们会立即辞职的;但是你可以往死里骂那些中年人,尤其是有车有房有娃的那些。”这个段子其实也是对现实的一种写照,有个95后女孩因为被老板批评而辞职。在辞职信中,她说:“我要像风一样自由。”

自由是人类永恒的追求,尤其是对90后、95后的年轻人来说,他们向往自由、渴望自主。在传统的管理模式中,领导对员工一般都是直接下命令。然而对于年轻的一代来说,这种管理模式会让他们觉得自己的能力被质疑,在指令和命令式的管理下,他们的自主意识被压抑,因而也就更加抗拒,难以激起对工作的热情。

丹尼尔·平克在《驱动力》一书中提到,“胡萝卜加大棒”的外部激励措施已经失去了原来的作用:员工的积极性降低;创造力被抑制;有些人为了创造绩效而撒谎,置企业长期效益于不顾……

“自我决定理论”认为,人是积极的有机体,先天具有心理成长和发展的潜能。自主需求是人主动改变自我的重要动机来源。

OKR聚焦目标,关注过程,不考核目标的完成率。员工们不需要机械等待主管命令,而是从“要我做”变为“我要做”。OKR给员工提供了一个进行自我管理的机会,充分引导和发挥员工的自我主动性,满足了员工的“自主需求”。

谷歌OKR的制定方式,自上而下和自下而上各占60%和40%。我们在制定OKR的过程中,要注意以下几点,以满足员工的“自主需求”:

第一,员工的目标承接上级目标,关键结果的制定要发挥员工的主观能动性。

第二,管理者要鼓励员工创新,允许他们自主提出能为公司创造价值的OKR。

第三,管理者可以通过教练的方式,引导员工设定改善工作和提升能力的OKR。

新激励模式:全员认可

人人都希望自己能被认可,这是由其社会属性决定的,也是马斯洛需求理论中提到的人们对尊重的渴求。唐·泰普斯科特说:“网络一代的职员,有60%希望经理能够每天给自己反馈,有35%希望一天能够得到多次反馈。”

OKR的透明属性,要求员工将自己的OKR公开。公开OKR可以让员工通过挑战型目标来激励自己,在众人的监督下,他们会加倍努力地展现“更好的自己”。

那么,对于管理者来说,应当如何通过OKR来满足员工被认可的需要呢?我们可以尝试以下几种做法:一是及时反馈,及时认可;二是引入“全员认可”体系,鼓励同事点赞、评论。

关于全员认可,给大家举两个例子。

腾讯的每一位员工每个月可以收到公司发放的6枚勋章,员工可以把这些勋章通过企业微信奖励给其他帮助自己的员工。而同时领导也会知道本部门员工收到了勋章。一个季度后,被奖励的员工可以拿积累的勋章去兑奖。
唯品会的公司App上也有全员认可功能,是公开发布表扬信。一个员工对另一个员工发送表扬信,全体员工都可以看见,因为大家都在公司群里面。最后,收到表扬信的员工也可以兑奖。

OKR激励侧重内部驱动,使员工在团队工作中更有成就感和归属感,也能成为更好的自己。

在工作中,你是否经常因为赶项目而加班?是否因为临时发生的一件事而不得不打乱原有的工作计划?你是否在热播电视剧、火爆综艺面前妥协,结果导致工作被拖延?

2019年,一场关于“996工作制”的讨论在网上迅速蔓延。“工作996,生病ICU”是多少程序员的噩梦。996工作制,即每天早上9点上班,晚上9点下班,每周连续上班6天。

其实,之所以加班,很大一部分原因在于在朝九晚六的时间里不能完成工作任务。“不要加班”成了无数人心中的呐喊。那么,我们如何提升自己的执行力和工作效率,更高效地完成工作任务呢?

OKR能让我们摆脱拖延症的烦恼,提升工作效率和执行力,达成优秀业绩。

3.1 工作中的方向盘与导航仪

“有五个人对微软贡献巨大。一是创始人比尔·盖茨,二是CEO史蒂夫·鲍尔默,三是董事会主席约翰·汤普森,四是诗人奥斯卡·王尔德,最后一个就是陆奇。”这是微软CEO纳德拉对微软员工说的话。
陆奇是何许人也?他曾出任微软集团全球执行副总裁,被称为“硅谷最牛华人”,为微软的发展做出过突出贡献,还曾出任百度公司董事及董事会副主席。
陆奇的成就离不开他的刻苦努力和自律。他每天凌晨3点就起床查收邮件,然后晨跑4英里(约6.4公里),大约6点到达办公室。到公司后他先思索一天需要做的事情,之后才展开工作。7点之前他会处理完所有的邮件,8点之前他就做好当天的工作计划,9点给员工们开晨会,22点下班到家,学习一个小时,23点休息。

一个人能取得多大成就,往往取决于他所设定的目标。陆奇强烈的目标感使他的执行非常快速、及时且高效,从而成就了他非凡的事业。

人生就像爬山,目标决定了我们的方向,也决定了我们所能达到的高度。英国著名作家和评论家约翰·拉斯金说:“无目标的生活,犹如没有罗盘而航行。”OKR就是我们工作中的方向盘和导航仪,为我们指明努力的方向及如何实现目标,有利于提升我们的工作效率和执行力。

什么是工作效率?

我刚进入外企工作时,领导就告诉我,收到邮件时,如果你在电脑边,尽量在3分钟之内给出反馈;如果来不及完成也要及时告诉对方,“我已经收到你的邮件,一周内处理”。这么多年,我一直保持着这个习惯。

在日常工作中,很多人工作效率低的原因就是做事拖延,执行力差。

工作效率是指单位时间内完成的工作量,泛指日常工作中所消耗的劳动量与所获得的劳动效果的比率。通俗地说,就是进行某项工作任务时,取得的成绩与付出的时间、金钱、精力等的比值。

工作效率,是衡量我们工作能力的重要标准。很多时候,我们忙得团团转,工作效率却不高。比如,本来一个小时就能解决的问题,结果用了一上午的时间才处理好;本来一周可以完成的任务,结果用了三周才完成,可能中间还需要不断加班赶进度。

工作效率关乎我们的切身利益。如果我们的工作效率高,自然就能高效完成工作任务,那么我们的工作业绩就会增加,升职加薪也是水到渠成的事。我们的个人工作效率也与企业利益息息相关,如果个人效率提高,那么企业的整体效率也会得到提升,企业的效益也会增加。

执行力低的原因

什么是执行力呢?对于员工来说,执行力就是上级布置了一项任务之后,要想办法尽快地完成它,包含三个方面:完成任务的意愿,完成任务的能力,完成任务的程度。

为什么有的人执行力很弱呢?主要有以下几种原因。

其一,目标不明确。他们不知道自己的工作任务是什么,不知道自己应该做什么,自然也就无法执行。

其二,不懂方法。有些人面对上级分派的任务一头雾水,不知道该从何处着手。

其三,眼界太窄。很多人面对烦琐的工作,迷茫困惑,不知道自己为什么要做这些事,也不知道做这些事有什么好处,因此拖拖拉拉,不愿意付出行动。

其四,惧于压力,设置障碍。面对繁重的工作任务,他们会给自己在心理上设置障碍,不断地找借口拖延,比如时间不足或者准备不充分等。

OKR三位一体,为执行力护航

张一鸣在空闲时间,喜欢拿着手机在各个新闻网站浏览新闻资讯。他发现,搜狐、网易等新闻客户端推出的新闻千篇一律,用户很难看到自己关心的内容。如何从跳动的新闻中找出用户喜欢的呢?
张一鸣决心做成这件事,于是他创办了字节跳动,并开始做“今日头条”新闻。“今日头条”页面简洁,搜索迅速,有热点、社会、财经等十几种板块。
一段时间之后,张一鸣进行了市场体验调查,有用户反映“今日头条”上的正能量新闻少,知识性不够强。于是张一鸣决定改造“今日头条”。他到处查资料,学习国外的先进经验,在软件中又加入了正能量、养生、历史等22个板块。经过这一次的调整,“今日头条”的市场反馈非常好。

张一鸣有着超强的执行力,他在公司创始之初就大力推行OKR。我们也可以用OKR来规划我们的工作,用“OKR的三位一体”提高执行力和工作效率。“三位”,即目标、关键结果和任务。

目标确认是效率与执行力的前提。目标是方向,关键结果则是我们实现目标的路径,任务则是日常行为管理,就像方向盘和导航仪,为我们指明了目标和方向,并指引我们先走哪条路,再走哪条路,如何更快地到达目的地,让我们一步一步走向目的地。

首先,我们要有明确的工作目标,这是规划的第一步。可以将上级的关键结果逐级分解,转化为自己的目标,也可以根据自己的实际情况设定目标。我们需要明确自己该做什么,什么是最重要的事情,然后撰写出自己的工作目标。目标必须要有挑战性、可实现;要有数量限制,一般每个季度2~5个。

其次,制定关键结果。仅仅依靠目标,是无法推动我们有效执行的。目标只是指明一个方向,而关键结果可以用来衡量目标的完成度,每个目标对应2~4个关键结果。

一般我建议采用3×3或3×4的模式,也就是一个季度3个目标,每个目标配3~4个关键结果。依我的经验,这样无论从工作量还是工作效率上看可能都比较适合。

制定关键结果之后,每个关键结果再次分解到具体的任务或者说行动步骤,也就是我们常说的任务(task)或任务清单(to do list)。表3-1是我的学员写的一个非常好的例子。

表3-1 学员的OKR和任务清单

第二,设置的关键结果需要支撑目标的实现。如果所有的关键结果都达成了,最后却没有实现目标,可能有几种原因:关键结果支撑性不够;考虑维度不够全面,如果在实施过程中发现这个问题,需要及时调整,如果最后复盘发现这个问题,只能分析原因,制订下次的行动方案。

拿破仑曾说:没有一场战争是按照计划打的,但没有一场战争可以在没有计划的情况下获胜。凡事预则立,不预则废。毁掉一个人最直接的方式,就是让他没有目标地瞎忙。做任何事,都需要事先做好规划。

3.2 OKR:目标管理与时间管理的完美结合

潘正磊大学毕业之后就加入了微软公司,成为一名软件开发工程师。她所在的小组开发的产品成长很快,几个月的时间就生成了3个版本,而且每个版本都支持6种语言。总的来说共有18个组合,每个组合都需要有不同的策略。因此,潘正磊每天要和小组成员及其他部门的人打交道。
每当有人来问问题时,潘正磊都要停下手中正在做的事,去解决他们的问题。潘正磊每天忙得不可开交,她的工作时间不断地延长。虽然付出了很多努力,但是她却觉得并未真正学到知识。
潘正磊觉得很不开心,她找老板沟通自己的疑惑。在老板的指导下,潘正磊设置了一个“回答问题的时间”,只有在这个时间段里别人才能找她咨询或者寻求帮助。这使潘正磊能够有足够的时间来专心做自己想要做的事和需要做的事。
除此之外,潘正磊还设立了一个目标——让其他组自力更生。授人以鱼不如授人以渔,潘正磊的小组对其他组的组员进行了一段时间的训练,逐渐使其他组的人遇到一般问题都可以自己解决了。潘正磊也得以有足够的时间学习新的技术和管理经验,如今她已经成为微软公司总部产品部门的总经理。

潘正磊刚开始不懂时间管理,每天面对的都是忙不完的工作和不断地被打扰。但她在学会时间管理之后,处理一切事情都变得游刃有余。

在我们的日常工作中,总会有各种各样的事情干扰我们,影响我们的工作效率。比如缺乏合适的团队支持,未计划的事件多次打断我们的工作进度,紧急不重要的工作占据了部分时间,别人提交的工作成果不符合质量要求需要返工,上级的指令不够清晰或者不符合实际情况,有必须参加的会议,等等。

在工作中,我们需要学会管理自己的时间,管理自己的工作,做好目标管理与时间管理。OKR正是能将二者完美结合的有力工具。

分清工作的轻重缓急

要提高工作效率和执行力,首先要将时间管理与目标管理进行有机结合。

时间本身不以任何人的意志为转移,它对任何人都没有差别。但每个人利用时间的方式却并不相同。怎样使时间具有意义?关键在于如何选择和控制“事件”!

所有工作可以按照“四象限法则”进行分类,分别是重要又紧急的事情、重要但不紧急的事情、紧急但不重要的事情和不紧急也不重要的事情,如图3-1所示。

图3-1 按“四象限法则”对事件进行分类

洛威茨在《麦肯锡思维》一书中说:“从重要的事情开始完成,把间隙的时间和精力留给其他事情,这就是做事情应该有的次序。”我们要分清事物的轻重缓急。对于上述四类事情,我们需要坚持时间管理的4D原则,如图3-2所示。

图3-2 时间管理的4D原则

第一,对于那些紧急又重要的事情,例如应付难缠的顾客、处理客户投诉等,要“Do it now”,马上去做,优先做。

第二,对于重要但不紧急的事情,例如组织能力提升、人才培养、品牌拓展、员工能力提升等,要“Do it later”(稍后做),用OKR提前做好阶段性规划,将目标分解落实到每一天,这样才能防患于未然,减少那些救火的事情。

李彦宏2019年“提升百度的组织能力OKR”如表3-2所示。

表3-2 李彦宏2019年提升百度的组织能力OKR

① ESTAFF,高级管理团队。——编者注

② 此处建议加入具体方法:通过新绩效考核制度。

提升组织能力是非常重要的需要长期实施的事情,所以一定要做好每年的计划。如果你不做,那么你的时间会被紧急重要的救火事情占据,从而使你缺乏长期发展的能力。

我建议每一个组织、每一个团队、每一位员工,都认真思考:我的时间都去哪儿了?有没有放在长期重要的事情上?有没有提前规划好?

第三,紧急但不重要的事情在我们的日常工作中并不少见,这些事情往往给我们一种“这件事很重要”的感觉。但大多数时候,这些事情不过是在满足别人的期望与标准,我们要学会甄别。如果这些事只需要很少的时间就能完成,那么,我们可以尽快随手就做。如果这些紧急但不重要的事要花费较长时间,那么我们可以“Delegate”,授权别人去做,或者先着手做那些重要且紧急的事情,再去做这些紧急但不重要的事情。

第四,对于不紧急也不重要的事情,例如与业务不相干的电话、玩手机或者闲聊,“Don’t do it”,尽量不做。

制作完成关键结果的任务清单

为了使我们的工作更加有条理,我们可以为自己制作每周任务清单,如表3-3所示。任务清单是完成关键结果的行动步骤。

首先,在一张纸上把我们要做的事情都罗列出来,然后问自己,在这些工作任务中,哪一项是最重要的,要首先做哪一件事,接下来做哪一件事情,以此类推,按工作的重要性重新整理工作任务列表。

表3-3 每周任务清单

任务清单要涵盖三个部分,分别是任务分类、任务安排和任务总结。

任务分类,即任务的重要和紧急程度。任务安排,即根据任务分类将相应的工作任务分配到一定的时间段里,目的在于帮助自己明确每天的工作内容和时间分配。任务总结,即每天或者每周结束之时,根据自己工作的实际完成情况来填写:哪些工作完成了;哪些工作没有完成;还剩多少;怎样改进……这有利于我们检视自己的工作完成进度和完成效果。

完成任务清单其实就是为了完成OKR。制定任务清单便于加强每日的自我管理,能够帮助我们理清工作思路,保持做事的有序性,提升工作效率。

拒绝干扰

一般情况下,我们在工作上的干扰主要来自三个方面:上司、同事和下属。

来自上司的干扰往往最难控制。当领导不停地找我们时,我们需要让领导清楚地知道我们的OKR;积极主动地与领导提前沟通我们的OKR,让他知悉我们的工作进度,以减少干扰;我们要学会管理自己的上司,带着解决问题的方案与领导沟通,这样可以有效节省时间。

来自同事的干扰最难推却。我们可以像前文案例中的潘正磊那样,为自己设置一个“回答问题的时间”,集中回答他人的问题。要学会拒绝的艺术。

我们也往往容易忽视来自下属的干扰。我建议留出固定时间,供下属汇报工作或者提出问题,也可以安排其他空闲时间处理非紧急事件。

小贴士
设立拒绝打扰时间
在自己的工位上,做几个标志:忙碌中,勿打扰;会议中,暂时离开;欢迎骚扰,时间为×××;等等。

高效利用时间

这里给大家介绍四个高效利用时间的工具。

帕雷托原则

帕雷托原则,也可称为二八法则,由意大利经济学家帕雷托提出,意思是让20%的投入产生80%的效益。

我们在每天的工作中,总会有精力充沛的时候,也会有大脑疲劳不堪的时候。因此我们要把握一天中精力最充沛的时间去集中精力做重要的事情。在疲惫时,我们则可以停下重要的工作,去做一些琐碎的事情,比如处理邮件等。

“吃青蛙”定律

“吃青蛙”定律来自博恩·崔西的《吃掉那只青蛙》。“青蛙”是指最艰巨、最重要的任务。

“吃青蛙”定律要坚持三个原则:

(1)每天早上做最难的那件事,那么,一天之内就没有比这更糟糕的事情了;

(2)面对两件重要的事,要优先做更重要的那一件;

(3)对于重要的事,要立即行动,说做就做,否则考虑得再周全而不行动也无济于事。

百灵鸟型人的时间管理

(1)早上,能力高峰期,处理复杂而重要的事。

(2)午后会有一段能力低谷期,之后能力曲线才会回升,回升之后再做较重要的事情。

(3)入夜时分,能力曲线持续下降,这时候应该试着放手,做社交相关工作或例行工作。

瑞士奶酪技巧

将一项较大的任务看作一块表面全是洞的瑞士奶酪,像在奶酪上打洞一样,将任务分成若干份儿,利用零碎时间“见缝插针”地处理,不要消极等待大块完整时间。例如,要写一本书,将任务分解成几个部分,明确每一部分大概需要多长时间,然后利用零碎的时间每次完成一部分。

德国著名思想家歌德说:“只要合理使用,我们总会有充足的时间。”时间就像海绵里的水,挤挤总会有的。

小贴士
时间管理
1.拒绝拖延症
● 把工作写在纸上思考
● 开工前准备好所有材料
● 从小事做起
● 将任务分成若干环节,分别进行处理
● 抑制完美主义
● 保持快节奏
2.赢得时间锦囊
● 建立工作时段,集中处理重要任务或同类任务
● 设立拒绝打扰时间
● 重要的事情拥有优先权
● 尽可能做那些确实关键的工作
● 学会授权,对于烦琐的服务性工作可以借助他人之手
● 任务分解,由大到小,由复杂到简单
● 给每一项任务规定完成期限
● 重点任务,尽早完成
● 根据自己工作效率或者注意力的高低波动,规划做事顺序

3.3 无障碍沟通提升工作效率

作为一家跨区域的全国性公司,伊利管理层非常重视与员工的交流和沟通。伊利设有总裁信箱,公司的所有人都可以给总裁写信反映问题。而伊利总裁也会按时查看信箱,解决员工所提的问题。
伊利还于2015年开启“董事长C-Time关爱计划”(C,communication,沟通;Time,时间)。伊利选择全国重点区,由董事长潘刚亲自带队,与员工一起打球、吃午餐等,在这种轻松愉快的交流氛围中,听取员工的意见和建议。

在我们的工作中,经常会遇到这样的情况,由于沟通不到位,组织目标出现严重偏差。如在项目工作中,我们需要进行良好的、积极主动的沟通,以保证项目过程的顺利实施和项目目标的达成。OKR是一种精准、高效的沟通工具,能够消除同事间的疑惑,让大家围绕最重要的目标,聚焦到关键的成功要素上,从而提高执行力和工作效率。

真诚、平等的沟通,是实现团队高效协作的基础。团队间的沟通包含两个方面:一是团队成员之间的沟通与交流;二是管理层与团队成员之间的沟通与反馈。通过良好的沟通,团队成员之间能够知道彼此的想法,有助于管理者指导成员行动,消除彼此之间的误解。

“洋葱会议法”沟通

有些人在工作中,不是没有目标,而是繁忙的工作使他们忘记什么才是最重要的事;有些人在工作的时候容易思想开小差,等回到现实中时间已经过去很久了;有些人忙完了一项工作之后,不知道下一步要做什么……

我们需要加强自我管理和自我监督,时刻提醒自己什么是最重要的,这样我们才能形成自我约束力,专注于工作。

明确要做的事情,这是我们首要任务。可以通过之前我们提到的“洋葱会议”,让领导和同事掌握我们工作的进度,他们可以根据我们的需求为我们提供相应的支持与帮助。

作为团队一员,我们如何运用洋葱会议法与上级和同事沟通呢?

(1)每日站会,我们可以用便利贴按照“三段论”的形式来陈述:昨天我做了什么工作;今天我准备要做什么工作;我遇到哪些障碍,需要哪些支持……用3分钟左右的时间把工作交代清楚,并把接下来要做的事写在彩色便利贴上贴出来,方便跟踪。

(2)每周周会上,我们主要从四方面来阐述自己的OKR:本周取得了哪些进步,遇到哪些障碍,下周的主要计划是什么,我们需要做什么来改善OKR的结果。

(3)在月会上,我们主要介绍个人的OKR完成进度,分享自己成功的经验、下个月的计划;我们还可以提出在执行过程中可能会遇到的问题与困难,寻求领导或者其他同事的帮助与支持;对问题提出解决思路与策略;对本职工作中一些工作的状态和进度予以确认。

(4)复盘会主要是一个回顾OKR的过程,通过对自己工作的总结,进行OKR打分和回顾,可以收获来自同事和领导的建议。同时还要制定下一季度的目标,如图3-3所示。

图3-3 OKR复盘过程示意图

通过洋葱会议,我们能定期与同事和领导保持良好的沟通,知晓彼此的目标和执行进度,还能获得相应的反馈和支持,这样更有利于我们工作的完成。

每周主动签到

除了通过日常会议的形式与领导、同事沟通外,我们还可以用每周签到(weekly check in)的形式主动积极地向领导汇报工作计划与工作成果。每周签到是由德勤公司在进行全球绩效管理变革的时候提出的一个敏捷工作方法。

那么,我们如何用这一方法与领导沟通呢?

首先,每周一制订好自己的周计划,将其制成模板,如表3-4所示,然后每周找领导汇报,告诉他我这一周的目标;在周五时,再跟领导汇报,我这一周做了什么,完成度是多少,以及遇到什么难题,等等。

表3-4 周计划模板

注:P(priority)指优先级事件。

主动沟通不仅能给领导一个好的印象,也能对自己产生自我督促的作用,提升工作效率,同时还能从领导那里得到一些实质性的帮助,有利于自身工作目标的实现。

DISC行为分析法

在与同事的沟通中,你是否遇到这样的情况:你对他说了半天,对方似乎理解了你的想法,可是最后给你的答案却并不是你想要的。有时候,你发现同事在工作中出现了或大或小的差错,当你指出来的时候,对方却很不高兴。

那么,在工作中,我们应该如何进行有效沟通,使大家既能共同把事情做好,又能保持良好的关系呢?

DISC是美国心理学家威廉·莫尔顿·马斯顿博士在1928年提出的一套成熟的人类行为模型。他认为,现在人的行为模式可以囊括于四个模型中,即支配型(dominance)、影响型(influence)、稳健型(steadiness)、谨慎型(compliance)。

支配型的人喜欢发号施令,做事独立果断,有很强的自尊心,喜欢挑战、创新。与这种类型的人沟通,我们要注意三点:一是说话直截了当,切入重点;二是要掌握好时间,重视效率和速度;三是要重视他们的内心感受,在人多的场合要配合他们、关注他们,懂得捧场。如果你的领导是支配型的人,当你汇报工作时,你最好带上两个以上的解决方案,让他们做出选择或者判断。

影响型的人热情、乐观,善于交际,喜欢表达,但是他们很容易遗忘细节性的东西。与他们沟通时,我们要多给予赞美和认同,保持愉悦的交流状态,不多谈细节或者数字。在与这类同事或者领导交流时,我们一定要多给予他们表达的机会,当谈到细节或者数字方面的问题时,我们可以写下来,以加强对方的记忆。

稳健型的人比较稳重,有耐心,不易生气,但他们不善言辞,不喜欢改变,容易犹豫不决。跟这种类型的人沟通时,我们最好采取一对一的沟通方式;要多给予他们支持和鼓励;同时要多多引导他们去思考和做决定,通过“这件事你怎么看”等问题鼓励他们敞开心扉。

谨慎型的人是完美主义者,做事非常谨慎、理性,擅长分析,注重细节。在与这类人沟通时,我们要做好充分的准备,提供较为完整的说明和具体信息,要对他的精准表示肯定。

DISC理论展现了四种基本行为风格。通过DISC行为分析方法,我们可以了解他人的心理特征、行为风格、沟通方式、激励因素、优势与局限性、潜在能力等等,预见每个人可能的工作表现。这样在我们执行OKR的过程中,如果需要同事协助,我们可以根据其特点,找到正确的沟通方式,以减少不必要的误解或者摩擦。另外,因为大家一起使用OKR,大家也就拥有了共同的OKR工作语言,这也使得不同风格的同事在沟通时能聚焦到相同的关注点上,从而避免因风格不同引发的误会和冲突。

当然,每个人都是独立而复杂的,我们不能局限在这四种类型当中,要具体问题具体分析。通过仔细观察我们的沟通对象,了解其行为模式,这样有利于在与其打交道时实现无障碍沟通。

3.4 OKR助力在家办公的效率

新型冠状病毒肺炎疫情期间,很多人开始在家办公。渐渐有人怀念早出晚归的日子,想念那人挤人的早上9点钟的地铁,这很大程度上,是期望更快摆脱“疫情封闭”状态和春天的到来,当然也有对“在家办公”的不适应。很多人发现,“在家办公”太难了,很容易分心,惰性、拖延使自己的产出不高。“自律带来更大的自由”,但做到自律好像真的比较难。

但是,真的没有有效的办法吗?

我们结合在家办公常见的困扰,给出保证效率的四步法。

第一步:营造环境

在工作环境上,与远程办公相比,正常工作有以下特点:

● 固定的工作时间(上下班时间、休息及午餐时间);
● 必备办公空间及办公设备;
● 确定的餐饮安排(无论是由食堂还是外部供应,无须自己花时间准备);
● 周边的工作氛围。

为了使在家办公高效,我们需要营造工作氛围和场域,使生活与工作区隔开来。营造环境,可以从以下几点做起。

计划好每日工作时间

在家办公,也需要与正常工作一样,安排好工作时间,明确未来一天什么时间是工作状态,什么时间是生活状态。同时,我们也可以将计划告知在家生活的其他人员,说明自己的安排,以保证不受打扰。

具体可以参考下表:

表3–5 在家办公的工作时间安排

我们可以将一天分为两个或者三个时段,但所有累计的工作时间应该达到标准要求(法律规定每周工作5天,每天工作8小时)。这个时间表可以是固定的,也可以变动。比如明天我需要去参加家长会或者陪伴父母进行健康检查,就可以灵活调整。这就是在家工作对大家的吸引力,可以灵活自由地安排时间。

但要记住:自由不是没有计划。自由不意味着随时开始,而是依据计划行事。只不过计划可以灵活调整。

选择一个专用的空间

不在办公室,并不意味着不需要一个专用的办公空间。这个办公空间,可以是书房,也可以是卧室的一角。如果白天只有你一个人在,你也可以选择客厅,但注意要关闭电视。在这个空间里,需要有高速稳定的无线网络,能够进行畅通的沟通协作。在这个空间里,应该准备专用办公桌椅。座椅最好符合人体工学,因为久坐非常容易引起脊柱损伤。

进入办公空间,开启电脑,就标志着“工作开始”,这让工作有一种仪式感!当然,关闭电脑,就意味着这段工作的结束。

准备好餐饮

在家的时候,我们每天都会碰到一个问题:“我们要做什么吃?”你的纠结,你的准备,肯定会花费一定的时间。

建议你提前一天做好准备。比如,提前一天准备好第二天的食材和菜谱,或者第一天晚上就准备好第二天的食物。当然,你也可以选择点外卖和外出就餐。这对不擅长烹饪和容易纠结的人非常重要。

第二步:明确目标

在家办公的关键就是要明确目标,确定工作的优先级。

建立阶段性的OKR

OKR是一种结构化的目标管理工具,通过回答why(为什么)、what(是什么)、how(怎么做)、how much/many(有多少)、when(什么时候)等一系列关键问题,将期望彻底清晰化。它通过回答why,让我们思考究竟什么工作是优先和有价值的,这赋予了我们工作的意义,从而为我们提供工作动力。同时,它解构了目标,明确我们的策略/行动及其产出,以及完成的时间,从而为具体的任务行动提供指南。

在家办公的时候,我们制定OKR要注意:

(1)周期可以更短,1个月或者两个月为一个周期,甚至一周,加快节奏,提升产出;

(2)要与上级及关联者沟通,达成一致。

制订周计划

根据OKR及其他的工作要求,制订周计划。周计划是一个任务清单,它应该明确:

● 具体的任务:要做什么?
● 任务的产出:如何判断完成了任务?
● 任务的完成时间:什么时候完成?

在制定任务清单的时候,要注意以下要点:

● 每个任务,完成的时间不超过1天。
● 每个任务,都应有完成标志。
● 任务的完成信息,能够共享和同步。

可视化任务

有了周计划,可以制作任务可视化看板,管理任务。一个可视化看板包含三要素:

● To Do:本周计划要完成的任务项。
● Doing:今天将要做的任务项。
● Done:本周已经完成的任务项。

一个任务,可以使用一张“便利贴”来记录和管理。

可视化任务,可以帮助我们大家自律,提醒自己在有限的时间内应该完成的任务;同时,完成一个任务,可以给我们一种小小的成就感。

让看板而不是老板来管理我们,学会自律。

第三步:深度工作

卡尔·纽波特(Cal Newport)2017年出版的一本书《深度工作》引起了广泛关注,尤其是在当下信息时代。

深度工作,是指在无干扰的状态下专注进行职业活动,使个人的认知能力达到极限。这种努力能够创造新价值,提升技能,而且难以复制。它是指长时间专注于一项困难的任务而不分心,让自己达到完全忘记周围发生的事情的状态,这种专注能让你做出最好的产出。

但是,我们经常会被社交媒体、新闻热点、信息等打扰分心,很难专注做一件事而不被打断。研究发现,分散注意力后需要23分钟才能重新集中注意力。当下,深度工作越来越少,所以更具有价值。

那么如何进入深度工作呢?

设定工作节奏

你很难保持一天都很专注,可以设定一天需要进入深度工作的时刻。在设定的时候,需要考虑:什么任务需要深度工作?

我们并不需要所有的工作都进入深度状态,这既没有必要,也非常耗费精力。人很难一直保持高度集中的状态。深度工作与浅层工作的区别见表3–6。

表3–6 深度工作与浅层工作的区别

至于一项任务是否属于深度工作,可以参考以下问题:

● 该任务是否需要集中注意力?
● 任务需要有专门的知识技能吗?
● 任务很难重复吗?
● 该任务会创造新的价值吗?

什么时间进行深度工作呢?

每次深度工作可以设定在45分钟到1.5小时之间。

我们可以在每个时段各选定一小段时间作为自己深度工作的时间。至于具体选什么时间,你可以问问自己:回顾过去,哪一个时间段,我的精力更容易集中?

消除工作干扰

深入工作的前提是保持不间断的专注,你需要创造一个无干扰的环境。这意味着要屏蔽无关的和破坏性的打扰——聊天信息、电子邮件、会议、电话、社交媒体及其他杂音。

由于这个原因,许多人强制执行严格的“隔离措施”:

● 将手机设置为“免打扰”模式;
● 将邮箱设置为自动回复消息;
● 将“深度工作”时间分享给同事。

选定深度工作的时间可参考表3–7。但是,非常需要注意的一点是,要与你的团队和上级达成一致:允许你不及时回复消息。

表3–7 选定深度工作时间举例

知道停止

根据注意力恢复理论,我们的注意力是有限的,只能在一段有限的时间内专注于一项任务,直到它变得让人筋疲力尽(通常一两个小时)。

所以,我们要知道结束时间。

在结束深度工作的时候,你需要放松一下。例如,看看微信、新闻,散散步,做个操,等等。既让自己小小庆祝一下,也放松一下大脑。

第四步:每周回顾

每周回顾是反思工具,让我们专门花时间反思过去一周进展顺利和失败的原因,并计划下一周的工作。这是检视目标,并确保自己每天所做的工作能够帮助自己实现目标的机会。

在回顾之前,我们需要对一些指标进行记录和评估,来关注我们的“工作效率”:

● 深度工作的时间
● 撰写代码的时间
● 完成的功能点

……

在回顾的时候,我们可以参考以下问题清单:

● 我本周总体感觉如何?
● 是什么让我在本周达到目标?
● 有什么事情阻止我本周实现目标?
● 我本周采取了哪些行动来推动我实现长期目标?
● 下周我该如何改善?
● 下周我该怎么办,以使我实现长期目标?

每周回顾可以让你更加专注于什么可以帮助你完成目标,什么会引起你的注意力,从而节省时间,提升效率。

营造环境、明确目标、深度工作和每周回顾,这是使在家工作更高效的四步法。

但是,至关重要的是:寻找初心。

初心,是指自己感兴趣的事,能发挥自己优势的事,可以实现自己价值的事。

拥有初心,你就具备最大能量,就会取得更多成果。

3.5 OKR问责制,你的工作你做主

《致加西亚的信》一书讲述了一个关于责任的故事。
美国与西班牙战争爆发。为了取得战争的胜利,美国需要与西班牙的叛军首领加西亚取得联系。然而加西亚住在古巴丛林中,没有人知道他的确切地址。正当美国总统一筹莫展之际,有人告诉他说有个叫罗文的人可以找到加西亚。
于是美国总统找来罗文,给了他一封《致加西亚的信》。
罗文开始向古巴丛林前进。他经历了海关检查、陆地巡逻、丛林危机等等,每一次都困难重重,如履薄冰。但因为心中有着一份信念,每次危急时刻他都想尽办法解决。终于,他见到了加西亚,把信交给对方,并受到了最高的礼遇。

罗文是一个虔诚的信使,在完成国家交给他的任务过程中,始终怀有忠诚和责任之心。你的任务就是你的责任,容不得推脱。然而在我们的工作中,经常会遇到喜欢推诿的人。OKR问责制则能实现“你的工作你做主”,让推卸责任、找借口为自己开脱的行为无所遁形。

OKR本人可控

在职场中,“领导不走我也不走”“坐班不做事”等形式主义的加班现象屡见不鲜。许多人对待自己的工作消极懈怠,他们擅长“磨洋工”,直到领导催才着急忙慌地赶工。

另外,“踢皮球”已经成为职场中的一种常见现象。有些人是因为怕得罪人而推脱责任;有些人是怕做不好事情承担责任而推卸责任;也有些人因为部门人多,有意无意地将自己的责任推卸给别人。比如,当面对上级的指责时,有些人会着急辩解,“我就是按照你说的要求做的”,或者“这件事在这么短的时间里根本没办法完成”,“我已经很努力了,可是对手太强”,也有些人会把责任转嫁给其他同事,“是他不配合我的工作”,等等。

无论是上述哪一种情况,其实都是在逃避责任,都会给团队和企业带来消极的影响。推卸责任,力求自保,那些想要认真完成工作任务的员工就变得孤立无援,从而影响工作进度;工作任务不能按时完成,影响工作绩效;与同事之间产生矛盾,影响工作氛围……这些都不利于企业的良性发展。

美国心理学博士艾尔森曾对世界上100名各个领域的杰出人士做过一项问卷调查,结果令人吃惊。在这100个人中,有61%的人坦诚地说,他们所从事的职业并非内心最喜欢的。通过调查,他发现这些人能够取得如此成就,除了聪颖和勤奋,靠的就是他们内心强烈的责任感。

OKR通过层层分解目标,将工作任务落实到每一个部门、每一个人身上,并进行书面记录与公示,这样大家都能明确自己的目标,承担起自己的责任,规范自己的行为,知道自己该做什么、不该做什么。每个人的OKR都是本人制定、本人宣布、本人执行、本人回顾、本人打分、本人改善提高,因此能够激发员工的责任意识。

总而言之:我的OKR我做主!

OKR视觉化:时刻提醒自己的承诺

将OKR视觉化,这样就能时刻提醒自己聚焦目标,增强自己的责任意识,同时也有利于提升我们的工作执行力和工作效率。

那么,我们如何视觉化本人的OKR呢?

我们可以准备一个记事本或者便笺,将OKR写在上面,然后贴到自己的工位上,或者贴在电脑旁边,这样就可以时时提醒我们要做什么事,要完成什么工作。我们也可以将OKR输进电脑里,然后打印出来,挂在自己目所能及的地方。还可以将OKR制作成我们的电脑屏保。

当我们的工作目标和工作计划就在眼前时,它能提醒我们将注意力放在最重要的事情上面,关注工作进度,提升自己工作的责任感、目标感和紧迫感。

我就是把我的工作OKR和个人进修OKR贴在自家客厅的白墙上了,每天吃饭一抬头就看到自己的承诺,提醒自己做了没有,进度如何。(见图3-4)

图3-4 个人OKR视觉化示意图

自我激励,增强责任感

英国护理业鼻祖弗罗伦斯·南丁格尔曾说:“找借口是不应该的。我的成功归于我从不找借口,也绝不接受借口。”

那么,除了我们上面提到的方法,还有什么其他方法可以增强自己的责任感呢?我的建议是自我激励。

自我激励是指个体具有不需要外界奖励和惩罚作为激励手段,能为设定的目标自我努力工作的一种心理特征。比如,当在工作中遇到难以解决的问题时,我们不是怯懦地说“我不行”,而是不断告诉自己“我可以”,通过心理暗示的方式为自己注入“鸡血”。

如何自我激励呢?下面我介绍几种我常用的自我激励的方法。

勾勒愿景,树立远景

有些人在工作中消极懈怠,懒散颓废,根本在于他们对自己的工作没有清晰的规划。如果清晰规划自己的目标,知道自己为什么而工作,就能找到奋斗的意义。我辞职之后开始成立自己的工作室,我给工作室定的目标是:让工作室成为中国企业管理创新变革的引领者。这个目标我觉得够远大,可以让我下半辈子有的忙活了。

离开舒适区,制定具有挑战性的目标

有些人没有工作的紧迫感,是因为没有给自己施压,目标定得太小。提高自己的目标,能够激起我们的工作动力。制定的目标要清晰,有具体的截止时间,可衡量。

为了提高自己的专业能力,我给自己定了个小目标:每月看专业书5本,这相当于每周看一本多。由于我常年出差飞行,固定看书时间并不多,最后我找到了最佳看书时间,就是在飞机上,没人打扰。但是这样还是很有挑战性的,因为有时候比较累,所以我的目标可能达到了七成左右。

重新诠释对失败的理解

事情并非发生在我们身上,而是为我们而发生。一时的失败并非永远的失败,而是一次学习的机会,更是我们通往成功的阶梯。如果遭受了领导的批评,我们可以将它当成磨炼自我的机会。

所以,每次遇到挫折,我就对自己说:太好了,又给了我一次成长的机会,凡事必有其因果,必有助于我。

自省,创造性思考

如果努力了也未得到想要的结果,我们就要进行创造性思考,与自己对话:“我为什么没有达成目标?是项目有问题吗?是我的工作方法不对吗?我需要做出哪些调整?我可以寻求哪些帮助?”此外,我们还可以问自己:“我是否有进步?我工作中有哪些可取的地方?”

这个世界是平的,你要相信自己可以拥有你希望的资源,只要你愿意去寻找。
我从小学开始美术能力就特别差,不会画画,一直不自信,做了培训师后,对自己的板书一直不满意。看到非常好看的板书和图画,我非常羡慕。于是我决定采取行动,不能再坐等下去。我问一个画得好的朋友,你天生就会画吗?她说她是学习后才会画的,我一下子就有信心了,我也可以学。后来经朋友推荐,我学习了德国的视觉呈现课程。猜猜现在状况如何?我上完课,我的学员忙着把我的板书拍下来,边拍边说:“老师的板书不仅有用还好看。”我挺开心,我从小学开始的这个遗憾终于在50岁的时候被弥补了。
小贴士
自我激励
● 成功之后奖励自己吃冰激凌
● 每天早上起来对着镜子说:我是最棒的
● 回想自己的巅峰时刻
● 告诉好朋友自己的想法
● 先开始一小步
● 记住:完成胜于完美

著名石油大王洛克菲勒说:“一个企业所缺少的,并不是能力特别出众的员工,而是具有强烈责任感、时刻把责任和使命记在心头的人。”积极的人为成功找方法,消极的人为失败找借口。推卸责任看似逃脱了一次惩罚或者批评,但其实是失去了一次成功的机会。而且,领导往往不会轻易被蒙蔽,那些偷奸耍滑、投机取巧、推诿责任的人,很难取得上司的信任。只有那些勇于承担责任,积极主动解决困难的人,才是领导赏识的人。

3.6 让工作业绩实现创新突破

金昌顺是海尔的一名普通员工,经过培训之后,他做了海尔冰箱的总焊接工。他非常喜欢这份工作,立志要做“海尔焊接王”。
然而,他的工作热情却因为一次比赛大受打击。在比赛中,他发现比自己优秀的人很多。带他的师傅鼓励他说,只要每天坚持进步一点点,日积月累,总有一天,他的技能可以实现几何级的提高。在师傅的鼓励下,金昌顺每日苦练基本功,还经常下班后找到一些废弃的切割管子练习焊接技术。经过长时间的努力,金昌顺的焊接技术果然有了质的飞跃,成为海尔集团的焊接高手。

案例中“成为海尔焊接王”就是一个非常鼓舞人心的目标。金昌顺能够坚持自己的目标,不断提升自己,是因为这个目标让人实现了自我激励和自我超越。OKR能够有效激励员工不断超越自我,实现工作业绩的指数级增长。

自我超越

随着人们生活水平的提高,需求层次也在不断上升,对于很多人来说,他们做事的动力往往不在于外部的激励,而在于内在动机。格鲁夫通过对马斯洛需求理论的研究发现,对于有些人来说,他们能够通过自我激励挑战自己的能力边界,实现自我超越。

OKR是一种目标管理工具,通过设定挑战型目标,能够激发员工的内在动机,实现自我超越。挑战型目标有助于实现最大产出,正如格鲁夫所说:“如果领导者希望自己和下属都能取得最佳绩效,那么,设定具有挑战性的目标就是非常必要的。”

因此在工作中,我们要敢于设定“胆大包天的目标”,要相信星星之火可以燎原。

设置信心指数

拉里·佩奇说:“大多数人倾向于认为某件事是不可能发生的,而不是回归现实世界的本源去寻找可能实现它的机会。”保守的目标会阻碍创新,OKR激励我们设定具有挑战性的目标,使我们能够不断发挥自己的潜能,实现人生的各种可能。

在制定OKR的目标时,如何才能知道我们设定的目标是否具有挑战性呢?

我们可以用信心指数来衡量。信心指数犹如仪表盘,能够帮助我们监控OKR是否具有挑战性。在制定关键结果时,我们可以设置一个初始信心指数,即预计该关键结果成功的概率是多少。建议初始信心指数可以设定为5(范围为1~10),即针对这项任务,当前有50%的信心完成它。如果低于这个数值,说明目标定得过高;如果远远高于这个数值,说明目标有点简单,不具备挑战性。一般我认为5~8属于合理的数值。

设置信心指数,有助于鼓励我们不断向挑战型目标前进,而不是纠结最后分数的高低。

在复盘时,我们根据信心指数的高低,确认工作成果是否符合预期。例如信心指数为5的工作,如果最后OKR的打分是6分(满分为10分)也是值得鼓励的。而信心指数为9的目标,OKR打分最好为10分,如果只有9分,说明该项结果完成得不够完美。OKR虽然不追求分数本身的高低,但是要确保自己真的在突破与挑战自己。

某企业高管的OKR(如表3-8所示)很好地说明了这一点。

表3-8 某位企业高管的OKR与信心指数

“六顶思考帽”

我们每天在工作中总会遇到各种各样的问题和困难,它们是我们提升工作效率、实现业绩增长的障碍和拦路石。很多时候,这些问题表面上解决了,可并未得到根治,它们会在我们以后的工作中不停地给我们使绊子。

为了有效地解决这些问题,我们需要找到问题的源头,将问题逐步分解,并运用创造性的工具和方法在工作中将它们逐一击破。我们可以学习一些创新课程,掌握一些创新工具,培养自己的创新思维。创新思维大师爱德华·德博诺提出“六顶思考帽”的思维方法,用六顶不同颜色的帽子代表六种创新思维方式,分别是白色、绿色、黄色、黑色、红色、蓝色的帽子,如图3–5所示。我在辅导京东实施OKR的过程中,看到他们在墙上贴出了六顶思考帽,助力OKR的落地。

白色帽子代表一种中立视点,指根据客观资料和数据来判断。比如,当一个销售人员在制定下个月的OKR时,他可以利用白色思考帽进行思考:我这个月的业绩是多少?我有多少客户资源和潜在客户资源?

绿色帽子代表一种创造视点,指用创新思维考虑问题。我们可以用绿色思考帽思考,什么样的创新关键结果可以更好地实现目标,有哪些办法可以帮助我们提高工作效率。

图3-5 六顶思考帽

注:图中1~6分别为白色、绿色、黄色、黑色、红色、蓝色帽子。

黄色帽子代表一种乐观视点,指寻找事物的优点和光明面。当我们制定OKR的目标和关键结果时,我们可以用黄色思考帽思考,完成目标能带来什么好处,能为公司带来多少效益。黄色帽子让我们对整个OKR充满乐观态度。

黑色帽子代表一种批判视点,指从事物的缺点和隐患看待问题。我们可以用黑色思考帽思考,在执行OKR的过程中可能会有哪些问题,出现哪些风险,我们需要提前做好哪些备份,等等,以利于我们提前做好预防措施。

红色帽子代表一种直觉视点,指直觉感性地看问题。当我们制定好OKR之后,我们可以问自己,这个OKR给我们什么样的感觉,我们的信心指数是多少;它是让我们充满干劲、有激情,还是让我们感到压力重重。

蓝色帽子代表一种思考视点,象征着思维中的控制与组织,根据理性思考来判断。在我们制定OKR的目标时,我们用蓝帽视角进行思考:当前我工作中最重要的任务是什么?我希望我的工作能取得什么样的成果?

“六顶思考帽”是一种思辨性的思考方式,将我们从固有思维模式中解放出来,让我们的思考主题更加明确,逻辑更加清晰。将所有观点并排列出,有利于激发我们的创造力,寻找到问题的解决之道。

“六顶思考帽”将思考过程分为六个不同的维度,通过假想式转换“帽子”,使我们可以轻松聚焦思考维度,而这正是我们实施OKR需要的思维模式。OKR不仅仅是一种工具,它还是一种思考模式。OKR思维加上“六顶思考帽”的组合思维模式更加完整与完美。

一个人的一生,就是工作和生活的一生。所以,从美国硅谷开始倡导的OKR工作法慢慢传播开来,很多职场人士也把OKR用于生活,我决定在中国推广OKR工作法的同时也传播OKR生活法,因为OKR就是人的一种活法。

职业生涯是人一生中最重要的历程,对人生价值起着决定性的作用。所谓职业生涯,是指人一生中的工作经历,特别是职业、职位的变动及职业目标的实现过程。每个人的职业生涯都要经历几个阶段,分别为成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段和下降阶段。成长阶段发生于0~14岁,主要任务是认同并建立起自我概念,对职业好奇,并逐步有意识地培养职业能力。探索阶段发生于15~24岁,主要通过学校学习进行自我考察、角色鉴定和职业探索,完成择业及初步就业。确立阶段发生于25~44岁,它是大多数人工作生命周期中的核心部分。维持、衰退阶段则是维护已获得的成就和社会地位,逐步退出职场和结束职业的过程。

在这一章,我们主要针对职业生涯的确立阶段进行重点分析。因为在这一阶段的人大多都处于“忙、盲、茫”的工作状态:虽然每天不停地忙,然而业绩却并不出彩;不喜欢做当下的工作,无法提起对工作的兴趣,却不清楚应该朝哪个方向发展;职业发展遇到瓶颈,徘徊不前,看不到前途,却不知道如何改善当下的境遇;想要更稳定的工作、更高的收入,却对跳槽犹豫不决。

那么,作为职场人士,我们应当如何发展自己的优势,确定自己职业生涯的发展方向呢?当人生梦想遭遇职场天花板时,我们要如何抉择呢?如何进行职业转型,开启“第二春”,实现自己的人生梦想呢?又如何成功跳槽,实现职位越跳越高,收入翻倍呢?

我的建议是使用OKR方法来确认和推动自己的职业发展路径。OKR不仅可以用来管理我们的工作目标,还可以帮我们不断地突破自我,使我们成为更好的自己,从而实现我们的人生目标。希望每个人都能成为职场上行走的OKR。

4.1 职业生涯确立阶段,该如何规划?

从师范大学毕业之后,我回到浙江老家做了一名初中英语教师。每天两点一线,生活平淡得像一壶白开水。因为我喜欢追求创新与变化,所以我觉得那并非我想要的生活,想要改变自己的境遇,换一种工作环境和生活状态,于是我利用空闲时间学习,考上了研究生。
1996年,我研究生毕业之后来到上海继续做了5年英语老师。当时外企进入国内,有很多的工作机会。由于我有着做英语老师的工作经历,再加上我本身喜欢育人,因此我很顺利就进入外企做培训。经过20年的时间,我从培训助理一路奋斗到了人力资源副总裁。
大约在2013年,谷歌经理里克·克劳斯将其掌握的OKR管理方式在互联网上分享,于是我开始研究OKR。我自己是美国人力资源协会的会员,所以特地去美国学习了这一管理方法。我很想把OKR这一管理模式在中国推广,使中国企业能有所创新和突破。而随着年龄渐长,我也开始考虑自己的未来,思索自己职业生涯的最后一段旅程。所以在2016年,在临近50岁的年纪,我果断辞职,创办了姚琼工作室。如今,姚琼工作室已成为中国OKR培训行业的布道者和领跑者。

我人生的各个阶段就是在不断地挑战自己。无论是做英语老师、读研、到上海工作,还是继续学习、辞职创业,我都在不断地给自己设定新目标,去实现自己的人生价值。我一直在践行一种精神,我认为这种精神就是“OKR精神”。(见图4-1)

图4-1 我的三级跳

凡事预则立,不预则废。OKR完全可以帮助我们提前规划职业生涯。

职业生涯确立阶段的特点

首先我们需要了解职业生涯确立阶段的特点,结合特点才能更好地设定OKR中的目标。

职业生涯的确立阶段可以分为四个时期:迷茫期、成长期、成熟期、转型期。

迷茫期是工作后的1~3年,这个时期由于工作经验不足,我们会陷入迷茫,很容易选择跳槽。

成长期是工作后的3~5年,我们对组织文化已经比较熟悉,也建立了一定的关系网络,但很多人会满足于现状,开始安稳度日。

成熟期是工作后的5~10年,这一时期我们的工作逐渐走向稳定,可能会遭遇“职场天花板”。

转型期是工作后的10~20年,经过多年工作经验、技能、资金的积累,我们逐渐走向事业的巅峰期,但是由于外界原因,会遭遇中年危机。

这四个时期的特点、状态及我的相关建议,如表4-1所示。

每个时期都有着不同的特点,我们可以根据自己所处阶段的特点,设定相应的OKR来规划我们的职业生涯。

表4-1 职业生涯确立阶段的四个时期

设定职业生涯目标,明确实现目标的关键结果

在制定职业生涯OKR目标时,必须充分考虑到各个时期的特点,并依据我们自身的实际情况及行业的相关状况设定目标。

第一,职业目标必须是清晰的,具有一定的挑战性。安德鲁·卡内基说:“如果你想要快乐,设定一个目标,这个目标要能指挥你的思想,释放你的能量,激发你的希望。”具有挑战性的目标能激发人的斗志,反之则会使人产生懈怠心理。比如在“青黄不接”阶段,制定了学会某项技能的目标,例如学习新编程软件Python,其实稍微逼自己一把,半年内就能掌握,但是你给自己规定的时间是1年,就无法对自己产生很大的驱动力。

第二,制定的目标要有挑战性,但是不能好高骛远,让目标根本无法实现。比如你现在月薪5000元,自己制定了1年内通过跳槽月薪涨到3万元的目标,但其实你的真实能力最多可以使你涨薪到8000元,这样远远超出自己能力范围的目标会使自己遭受挫败感。另外,涨薪是公司决定的,不属于自己的可控范围,制定这样脱离现实的OKR没有意义。

第三,实现目标的战线不可太长,要将目标进行适当分解,制定阶段性目标,这样更加敏捷灵活,还可以根据实际情况进行调整。比如,在创业公司为自己制定一个三年内从普通职员上升到中层管理者的目标,我们可以先设定每年的年度目标:第一年成为项目主管,多做几个跨团队项目锻炼自己的管理能力;第二年成为项目经理;第三年争取晋升为部门经理。

第四,要根据目标设定相应的关键结果,关键结果必须能够支撑目标的实现。关键结果要与目标相一致,有年度关键结果、季度关键结果、月度关键结果。其中关键结果并非固定不变,可根据实际情况及时调整与完善。但是目标最好坚持下去。

成为中层管理者之前的每一年的目标都需要分解到季度,第一年想做项目主管,那么季度OKR就是考虑如何去成功实现成为项目经理的里程碑成果,再将其分解为月度具体计划。要明确优先级,先做什么,再做什么,最后落实到每天的行动。有了这样的大目标指引,你每一天的工作都是在为未来的那个优秀的自己打工。

第五,关键结果要量化,这样才能更好地根据计划执行。以某公司小王的职业生涯OKR为例,如表4-2所示。

表4-2 小王的职业生涯OKR

每一年我都会为自己订立工作和学习的OKR,下面分享一下我2019年的工作和学习OKR,如表4-3所示。

表4-3 我2019年的OKR

4.2 “蜻蜓点水”的职场人,未来在哪里?

小梁毕业已经两年了,然而两年的时间里他已经换了四次工作。他大学学的是英语专业,毕业之后去一所民办学校做了英语教师。后来觉得工资不高就辞职了,到了上海的一个教育机构做咨询员。但是由于经常加班,工资也不是很稳定,小梁又辞职了,先后做了保险推销员和办公器材海外销售员。
两年的时间里,小梁走马观花似的换了四个不同类型的工作,现在他又打算跳槽了,准备去一家各方面都不错的互联网企业,然而他心里又很没有底气。(见图4–2)

图4-2 迷茫中频繁跳槽的小梁

在职场中有很多像小梁一样的人,他们毕业之后不停地换工作,这个工作试一下,那个工作试一下,如“蜻蜓点水”一样。他们认为“三百六十行,行行出状元”,因此每当对工作失去兴趣或者遇到一些困难之后,就会选择跳槽,结果却是越跳越糟。有研究报告表明,95后离职率非常高,第一份工作平均维持时间才7个月,他们不知道自己到底喜欢做什么,适合做什么。

究其原因,就在于这些人没有清晰的职业目标,对自己的职业生涯没有做好规划,只是盲目地去工作。这样的人在工作中很容易成为隐形人,由于没有优势,很难被人记住,也很难得到更好的发展机会。

那么,OKR的运用是否可以帮助到这些“蜻蜓点水”式的职场人呢?

正确认识你自己

盲目地找工作,就像是在路边随意坐上一辆车,你不告诉司机目的地,却期望他能带你到一个让你满意的地方,这样风险是很大的。对于像案例中的小梁一样盲目找工作的人来说,最重要的不是忙着跳槽,而是要先确定自己的职业目标,明确发展方向,制订好职业发展规划,再有针对性地找工作。

很多人都不知道该如何规划自己的职业生涯,因为他们不知道自己能做什么,该做什么,会做什么。归根结底,还是在于他们不够了解自己。

那么,我们要如何发现自己的优势呢?

我们可以借助一些专业的职业测评工具,比如九型人格测试、MBTI职业性格测试、霍兰德职业兴趣测试等,来了解自己的个性和天赋,分析自己适合或者擅长的职业。

这里以霍兰德职业兴趣测试为例,来讲述如何通过测评工具来了解自己。

霍兰德职业兴趣测试,是由美国职业指导专家约翰·霍兰德(John Holland)根据他本人大量的职业咨询经验及其职业类型理论编制的测评工具。

霍兰德认为,个人职业兴趣特性与职业之间应有一种内在的对应关系。根据兴趣的不同,人格可分为研究型、艺术型、社会型、企业型、常规型、现实型六个维度,每个人的性格都是这六个维度的不同程度组合,如图4-3所示。

图4-3 霍兰德职业兴趣测试

● 现实型:厨师、技工、修理工等技能型人员;计算机硬件人员、摄影师、制图员等技术型人员。
● 研究型:科学研究人员、工程师等。
● 艺术型:演员、导演、艺术设计师、摄影家等;歌唱家、作曲家等音乐人;作家、诗人等。
● 企业型:项目经理、销售人员、企业领导、律师等。
● 社会型:教师、教育行政人员等教育工作者;咨询人员、公关人员等社会工作者。
● 常规型:秘书、办公室人员、会计、行政助理等。

选择正确的方向

根据测评结果,找到自己的职业方向。你需要了解自己最倾向于哪个类型的工作。

例如,我以前的测评显示,我属于现实型、研究型、艺术型偏弱,社会型和企业型偏强,那么我在企业做了20年工作之后开始做培训咨询,职业方向符合企业型+社会型。

一个人在职业生涯中会经历许多阶段,面对很多选择,这是一个连续的过程,要每次都做出正确的选择非常困难,但关键是要保证方向是正确的。

OKR中的O是指你最想要的东西。我们要问问自己最想要什么、擅长什么、喜欢什么等。通过深入分析,做好职业定位,确定自己的职业目标。当确定目标之后,再通过设定相应的关键结果,一步步实现自己的职业目标。

正确认识你自己,这是职业规划的第一步。接下来要做的就是锁定职业方向。我们可以从在学校所学专业着手,也需要对当下行业和岗位的发展有所了解,综合考虑之后再进行职业规划和选择。

首先,通过国家统计局发布的行业报告,了解国内的行业分类及各个行业的发展状况,也可以通过招聘平台发布的就业信息报告,了解各行业求职招聘数据。我们要了解行业生命周期,每个行业都会经历起步期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段,我们要尽量选择在整个行业向上发展的拐点进入。其次,选择行业方向还需要结合时代环境。由于社会的发展,科技、娱乐、餐饮、旅游等领域越来越受到重视,那么,我们在选择行业时需要顺应趋势,优先考虑这些行业。例如,我认识的一位学习电视编导的学员,毕业后去了今日头条工作,这就是专业与新媒体的很好结合。

据BOSS直聘研究所发布的数据,2018年薪资“最高”的十大行业分别是:互联网、金融、专业服务、房地产、通信、电子/半导体、工程施工、医疗健康、交通运输、教育培训。

小贴士
热门行业与职位
资料来源:58同城招聘研究院《2019中国卓越雇主报告》

确定职业目标,制定OKR

相信很多人都听过这样一句话:心有多大,舞台就有多大。梦想的高度,往往决定了人生的高度。我们要敢于为自己树立一个高远的职业目标。

我们可以问自己几个问题:十年之后,我希望自己是什么样的状态?我的收入要达到多少?我要做到什么职位级别?我所在的公司大概是什么规模?我会带多少人的团队?我的工作性质是什么?

在考虑这些问题时,要参考自己所在城市/行业的状况及所在岗位的平均水平,同时还要预估家庭开支状况。

以案例中的小梁为例,经过测评,他的职业性格属于偏企业型,语言能力是他的优势。如果他想要在10年之后成为著名互联网企业总监,年收入100万元,那么,时间从10年后往现在倒推,他需要在8年之后拿到80万元的年薪,5年之后达到50万元左右的年薪水准,做到产品经理的位置。这就意味着他需要在5年内成为主管,3年内做到高级专员,2年内做到初级专员。而他当下要做的是,能顺利进入互联网创业公司做海外业务。要实现这一目标,他可以为自己制定这样的OKR,如表4–4所示。

刚步入职场的年轻人,最应该做的不是辞职或者频繁地跳槽。如果所在行业是自己喜欢的,建议在一家公司至少待3年,这样才能有行业积累和经验。然后认真思考自己的职业发展方向,为自己定下一个长远的、具有挑战性的目标,通过对长远目标的划分和拆解,逐步细分到当下的短期目标,通过制定OKR来落实最终的行动,有针对性地补充相关技能。相信只要按照自己的职业规划路线不断努力,我们最终都能实现自己的职业目标。

表4-4 进入互联网创业公司工作OKR

4.3 “温水煮青蛙”的工作状态,如何突破?

19世纪末,美国康奈尔大学的一个科学家做了一个实验。他把青蛙放进装有热水的杯子里,青蛙立刻跳出来。而当科学家把青蛙放进盛有温水的杯子并慢慢加热时,刚开始青蛙非常安逸地在杯中游来游去,可是随着水温渐渐升高直至青蛙无法忍受时,它想跳出来却已经心有余而力不足了,最后死在了热水中。

这就是著名的“温水煮青蛙”的故事。这个故事告诉我们,一种习惯的生活方式,也许会对我们造成威胁。当习惯于安逸的工作环境时,我们就会放松对自己的要求而不思进取,得过且过,最终丧失抵御风险的能力。

法国作家罗曼·罗兰在《约翰·克利斯朵夫》中写道:“大部分人在二三十岁时就死去了,因为过了这个年龄,他们只是自己的影子,此后的余生则是在模仿自己中度过,日复一日,更机械、更装腔作势地重复他们在有生之年的所作所为,所思所想,所爱所恨。”

那么,如何用OKR突破“温水煮青蛙”的工作状态呢?

走出舒适区

28岁的小赵是从某知名大学毕业的硕士,毕业之后就到了一家大型汽车企业做培训主管。这个工作,看似光鲜体面,然而却让小赵觉得苦恼:每天都在做重复性的工作,毫无挑战性。小赵每天做的基本都是一些事务性工作,比如发布通知、联系老师、安排行程、打印教材等,而且工资并不高。

小赵其实是进入了一种“温水煮青蛙”的状态。要走出这种状态,她需要走出舒适区。

美国心理学家诺埃尔·蒂奇将我们的认知世界分为三个区:舒适区、学习区、恐慌区。(见图4-4)

● 舒适区:知识或者任务没有难度,在我们的能力范围之内,能让我们感到舒适。
● 学习区:任务难度略高于我们的能力范围。
● 恐慌区:任务难度远超现有能力范围,令人不仅得不到成长,还会产生恐慌。

图4-4 认知世界三区图

在舒适区里,人会觉得舒服、放松、稳定、能够掌控、很有安全感。但沉溺于舒适区的人,会变得懒散、懈怠,毫无进取之心,久而久之,就会感到迷茫和无助。

人在职场,必须要有忧患意识,时刻为自己充电,这样才能保有竞争力,使自己能在公司里立得住,即便离开原来的公司,也有重新找到一份工作的勇气和底气。我们需要走出舒适区,进入学习区,明确自己在专业知识和技能方面要达到的目标,然后通过目标分解制定OKR,再通过大量的训练使自己的技能得到提升。

中国著名教育家陶行知说:“思想决定行动,行动养成习惯,习惯形成品质,品质决定命运。”走出舒适区,主动寻求改变,才能激发我们学习新事物的动力和野心,才能使我们在面对工作中突如其来的变化时以积极的心态应对,才能使我们越来越愿意接受新的挑战,不断突破自己的极限。

打造核心竞争力

小丽毕业之后,进入了一家房地产公司做高层楼盘销售顾问。几年之后,随着房地产市场的饱和、国家政策的调控及更年轻面孔的冲击,很多人选择转行。小丽觉得自己必须做出改变,于是她为自己确立了新的目标——做别墅楼盘的销售顾问。为了能够更好地与客户进行交流,她利用空闲时间去参加各种培训,学习销售技巧、客户心理学、大客户管理等。此外,她还注重提升内在修养,看名人传记,学习理财、茶艺、红酒鉴赏等。后来她如愿做了别墅楼盘的销售顾问,在别墅楼盘销售收尾之后,她成功跳到另一家实力雄厚的地产企业做客户部经理。

小丽通过学习,打造了她的核心竞争力,使她的职业生涯节节高升。所谓核心竞争力,是指不易被他人效仿的、具有竞争优势的知识和技能。比如,你英语不错,但是别人也不差,那么英语只能算是你的竞争力之一,不能算是核心竞争力,除非你到了可以同声传译的水平。

核心竞争力有三大要素:一是人生定位,即你是谁,你想做什么,你能做什么;二是资源与能力,包括知识储备和人脉储备;三是行动和执行力,即将战略、规划转化为效益、成果的行动和能力。

我曾在外资企业做人力资源负责人20年,我认为核心竞争力是以下几点的综合体现:

● 学历(所学专业)
● 能力:技术能力+软能力(沟通、创新、领导力等)
● 行业经验
● 项目经验
● 行业证书

关于软能力,我设计了以下能力模型供职场人士参考借鉴,大家可以按照此模型进行培训学习。(见图4-5)

图4-5 软能力模型图

毕业几年之后,学历和专业不再是核心竞争力的关键指标,而只是一个门槛指标。比如,某企业招聘时,在双一流院校和普通高校之间画线,将相关专业作为某一岗位的具体考量指标,但当有同类大学和专业的人来竞争时,其他竞争要素就成了你在较量中胜出的关键。

那么,如何打造自己的核心竞争力呢?

首先,我们要关注自身成长,找到准确的人生定位,这关系到我们职业的长远目标。

其次,要构筑自己的知识体系,提升职场技能。根据人生定位,有针对性地确定知识储备的目标,提升自己相应的技能,获取相关证书等。比如,销售员提升销售能力,培训师提升授课能力,程序员提升开发能力,管理者提升领导力,等等。

我们分析一下前述案例中的小赵应如何提升自己。

学历(所学专业):小赵虽然是硕士,但是所学专业不是人力资源,所以做培训也是半路出家,但是她已经是硕士了,所以我不建议她在学历上深造。如果小赵是本科生,我会建议她攻读人力资源硕士学位。
能力:小赵缺乏培训技术能力,软实力也不够。建议通过学习培训相关课程提升专业知识,如TTT(职业培训师)培训、培训管理等。其他沟通能力可以在工作中向领导和同事学习。
行业经验:一定要在汽车行业继续发展,这样才能积累行业经验。即使是竞争每家公司都有的培训岗位,拥有行业经验的培训管理者也比普通培训人员更有优势。但是学习方向可以往汽车行业里面的新能源、新技术靠拢,这样会更有前景一些。
项目经验:一定要积极参与公司的培训项目/人力资源项目,哪怕做行政辅助工作,也要抓紧学习,例如在安排课程时自己也认真听课。因为你参与的每一个项目,都是你成长的台阶,是下一家公司看重你的资本。
行业证书:你需要清楚这个行业的专业证书有哪些。做培训一定要有培训师资格证书、培训管理能力证书,国际上认可的一些版权课程证书也是含金量比较高的,可以考虑获取。

小赵的职业发展方向就是未来慢慢向培训管理、人才发展等方向靠拢,争取成为汽车行业内比较专业的培训管理者。

我有一位学员是客户服务主管,我们一起讨论了她的核心竞争力发展OKR,如表4-5所示。

表4-5 客户服务主管的OKR

4.4 遭遇“职场天花板”,如何开启职业生涯“第二春”?

一个学员向我倾吐了他的烦恼。3个月前,公司传出消息,会从他和另一名同事中选择一个晋升为部门经理。他信心满满,因为他在这家公司已经待了5年,终日兢兢业业,从不迟到早退,按时完成任务,而且他比参与竞争的同事进公司时间久。结果却出乎他的意料,同事一跃成为他的上级,而他却因为没能升职陷入迷茫。

很多人和这个学员一样,他们工作努力,然而到达某个位置后就难以继续往上走。这其实是因为他们遭遇了“职场天花板”。那么,OKR如何帮助我们突破职业瓶颈,开启职业生涯“第二春”呢?

重新定位,寻找上升通道

职场天花板是指在职场中,即便再有能力,达到一定级别之后,晋升的空间也有可能变得越来越小,从而在不同的阶段遇到自身发展的困局。

当人遭受职场天花板时,有的是工作能力和业绩无法再继续提升;有的是产生职业倦怠,工作效率和工作质量深受影响。各种瓶颈问题使人困扰不堪。

有很多客观因素会阻碍职场人的发展,以下不同类型企业中存在的问题是我这么多年来的观察所得。

● 外企:外国人做高层领导,不相信本地人,所以达到一定职位后很难继续升职加薪,例如有些公司亚太区负责人一定是外国人。
● 国企:论资排辈,优秀的年轻人没有耐心慢慢等待。
● 民企:老板说了算,随性。
● 创业公司:不确定性大,融资有风险。
● 互联网公司:行业变化太大,优秀人才太多,晋升岗位太少。

遭遇职场天花板,事业进入停滞期,这几乎是所有人都无法避免的问题。20年前,这种问题大多发生在四五十岁的人身上,可是现在,陷入停滞期的人群越来越年轻化。

美国心理学家朱迪丝·巴德威克将停滞状态分为三种类型:结构型、满足型和生活型。

结构型停滞主要是由组织的结构或者阶层造成的,表现为晋升的停止;满足型停滞主要是由个人原因造成的,表现为专业技术人员满足于自己对业务的熟稔、过硬的技术,觉得当前工作乏味;生活型停滞主要是由个人生活态度造成的,毫无变化的生活和工作无法激起其内在的欢悦感。

无论是哪一种原因,想要打破职场天花板,必须从自己身上着手。停滞期是人生事业的正常阶段,并不可怕,真正可怕的是个人知识和能力的枯竭。很多人在遭遇职场天花板时,态度非常消极:有的无奈之下选择跳槽;有的失去进取心,开始混日子。学如“逆水行舟,不进则退”,工作也是如此,你不努力进取,最终将“长江后浪推前浪”,被职场新人拍在沙滩上。

当停滞期到来时,我们应当停下来,认真地思考和分析自己当前的状况,明确自己的当下状态,对自己进行重新定位,再通过学习充实自己,改变职场状况。

发掘优势,找到“金色种子”

面对职场天花板时,我们要先对自己进行分析,找到自己的优势。所谓优势,要满足三个条件:这方面曾经获得过成功或者得到过别人的认可;学习相关知识非常快,而且愿意去学,也相信自己能够学好;能让自己获得满足感的事情。

那么如何发掘自己的优势呢?哈佛大学心理学硕士、著名作家刘墉之子刘轩为我们提供了一套方法,即让我们问自己几个问题,如图4-6所示。

图4-6 “金色种子”问题

从上面几项内容中找出共同点,那么,这些共同点就可能是你的“金色种子”,也就是你的优势所在。

找到自己的优势,然后深入发掘,形成自己的核心竞争力,这样无论是工作内容调整,还是跳槽,自己都有足够的底气掌握主动权。

我们还可以用盖洛普优势识别器进行优势测评。盖洛普优势识别器是由盖洛普公司历时50年开发出的一款独一无二的个人优势测评工具。盖洛普公司全球咨询业务负责人汤姆·拉思在《盖洛普优势识别器2.0》一书中提出了34种天赋。盖洛普优势识别器会优先排列出每个人所拥有的5种天赋。

作为盖洛普全球认证的优势教练,我自己也通过评测了解了自己的优势。

下面是我的前5项优势。

● 前瞻:我是一个幻想家,能够看到未来的种种。当人们陷入世俗烦恼时,我能为他们描述未来的画卷,为人们带来希望。
● 完美:愿意发现自己的优势,并积极培养、改进,将优势充分发挥。我愿意与欣赏我的人相处,喜欢结交能发现与培养自身优势的人。
● 成就:感到每一天似乎都是从零开始,渴望有所建树。对成就追求不懈,可能缺乏逻辑,但是永不满足,这迫使我朝一个又一个新的目标不断迈进。
● 目标:每年,每月,每周,我都做我爱做的事,并为此制定目标。我的专注力非常强,能够让我提高效率,因此,我难以忍受拖延、障碍、迂回。这使我成为一名可贵的团队成员,因为我的专注会提醒每个人目不斜视。
● 战略:我能够通过日常琐碎之事寻找前进的捷径。当别人被复杂的事物迷惑时,我却能识别其中的规律,并将规律牢记在心,尝试各种不同的方案,直到我选定一条路线——这就是我的战略。有了战略武装,我开始出击。

感谢盖洛普优势识别器,因为了解了这5项优势,我更加坚定了自己辞职创业的决心,因为我选择的是发挥我优势的培训与咨询行业,又侧重在自己喜欢并研究了20年的目标管理与绩效管理领域。

三种职业方向

王某大学时学的是机械制造及其自动化专业,毕业之后进入一家企业做技术工作,成了一名技术工程师。然而在这个行业做了很多年后,他不但职位没有提升,工资也涨得少。30岁时,他开始读EMBA(高级管理人员工商管理硕士),两年后成功拿到证书,转行做了私募基金经理。

通过优势测评之后,我们可以根据测评结果确定如何换职业方向。我总结了换职业方向的三种常用途径。

在公司内找方向/转岗

在一个公司多个部门或者多个岗位上工作,将帮助你成为复合型人才,可能未来机会更多。我在爱立信的很多人力资源同事是从业务部门转岗过来的。她们既熟悉业务,又愿意从事人力资源工作,有自己的技术优势,是非常成功的转岗例子。我的一位学员是福建一家大型民营企业的HRD(人力资源总监),在公司服务多年,非常熟悉公司业务,最近见面,她已经开始做分公司总经理了。如果内部有机会,一般我建议先在内部寻找,也要主动和领导及跨部门领导多沟通,发掘公司内部未来的机会,内部转岗风险比较小。

跳槽

遭遇职场天花板时,大家一般选择跳槽。跳槽有不可预测的风险,但是有些原则你需要把握:不要轻易换行业;不要轻易换职业;下一份工作一定是基于前一份工作的经验积累之上,这样才有价值;不要只看工资的增加幅度,更要看行业前景、公司口碑。

记住,你还会继续跳槽,你的每一次跳槽都是在为下一次跳槽积累行业和职业经验。

通过学习转行

通过跳槽换行业和换岗位比较有难度,一般建议在公司内部解决这些问题。但是如果你希望在外部寻找机会,你需要通过一些途径,通过提升学历晋升就是一个好的办法。我的一位朋友是技术项目经理,读了复旦的EMBA之后,被猎头挖去另一家世界500强公司做了新业务部门负责人。

我们要有“活到老,学到老”的心态,让自己的专业技能日益精湛;同时我也鼓励大家跨行学习其他技能,考取一些资格证书,提高自身竞争力,为自己增值,以在竞争激烈的职场中掌握主动权,防患于未然。

定好跳槽目标

在跳槽时,要明确跳槽目标。你跳槽是为了工资翻倍,还是想要升职;你是想换一个新的行业,还是想要换一个类型的公司。

关于跳槽方向,我有以下建议:

● 大公司的小主管,建议通过跳槽去小公司更高岗位做经理,因为小公司希望借鉴你的大公司工作经验,而且愿意支付高薪酬。通过这次跳槽,你可以直接晋升更高职位。
● 同理,如果你是大公司的部门经理,跳去小公司一定是做总监或负责人的。这样岗位晋级与薪酬增加都可以实现。已经有过大公司工作经验,一家和两家在简历上的价值差不多。
● 如果你是小公司主管,我建议你跳到大公司,哪怕做基础工作。因为在履历上有一段著名企业的工作经验,有利于再下一步的多方位发展。
● 如果你是外企主管,我建议你跳入民企。民企需要你带来外企的经验,所以一般会给你比较好的岗位和薪酬,当然,你一定要服民企的水土。
● 如果你在私企,希望稳定,可以找机会转向国企。但是如果你在国企得不到发展,我也建议你跳槽去民企寻求发展机会,前提是你对自己的能力有信心。

在跳槽之前,要先想清楚自己要进入什么样的公司,想做什么样的工作,从事什么样的职位,等等,再考虑清楚自己是否具备了相应的资质和条件。如果没有,就要利用跳槽之前的时间储备资本——积累工作经验,提高专业技能,考取相关证书,提高技能等。

人人都认为最好的机会在后面,却忘了珍惜眼前的积累。一份工作的好坏,都是相对的,并非一成不变,随着个人能力的提升,新的机遇自然会来。一跳了之治标不治本,会让人心浮气躁。脚踏实地做好眼前工作,积累核心竞争力,在遇到天花板之前来一个华丽转身,才是正道。

小贴士
跳槽准备
1.拿学历。
2.考证书(市场上需要的行业证书)。
3.做项目。
4.学行业知识。
5.和行业猎头保持良好关系。
6.丰富自己的个人社交网站信息,如领英,方便猎头搜寻。
7.发表行业文章。
8.参加行业会议,拓展人脉。